Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планирането на дейностите и тяхното изпълнение е основната част от проекта. Без правилното изпълнение на дейностите и действията просто не можете да реализирате успешно един Проект, а оттам и да постигнете целите си.
Планират се и се прилагат процеси на проследяване и мониторинг, за да се гарантира, че дейностите по проекта се изпълняват навреме и при условията, посочени в предложението. Процесите на проследяване и мониторинг се осъществяват не само от координатора, но и от партньорите. В този контекст координиращата институция трябва да проследява и контролира както собствените си задължения и дейности, така и тези на партньорите си. Освен това трети страни, които не участват в проекта като координатори или партньори, също могат да имат задължения и проследяването на тези проучвания трябва да бъде разгледано в проектното предложение.
Важни са методите, които ще се използват при проследяването на дейностите, честотата, кой и как ще ги документира. Всички тези въпроси могат да варират в зависимост от размера и съдържанието на проекта. При проект с голям бюджет и машинно производство ще е необходим специалист по контрол на качеството за качеството на продукта, а за оптимизиране на работата на машините и работниците ще е необходим индустриален инженер или служители с подобна квалификация. В този случай ще става въпрос за наблюдение на място, като докладите могат да се изготвят на дневна, седмична или месечна база.
От друга страна, при проекти със социално съдържание и относително нисък бюджет вместо продукти могат да се предлагат услуги, а някои от дейностите по проекта могат да се извършват на бюро. В този случай методите за измерване и източниците на проверка включват анкети, списъци с подписи, протоколи, снимки, изображения, видеоклипове, фактури и др. съпътстващи документи. Ако бюджетът на проекта е малък, честотата на дейностите ще бъде по-малка и съответно честотата на проверките може да намалее. Освен това ще бъде отпуснат по-малък бюджет за мониторинг и оценка. Тъй като при услугата няма да има ежедневен мониторинг и оценки, както при производството, честотата на тези проучвания може да варира в зависимост от времето, през което се предоставя услугата. Освен това някои от дейностите, които трябва да бъдат наблюдавани и оценявани, могат да бъдат извършвани и на бюрото чрез контрол на документите.
Най-обективният и полезен метод, използван за оценка на качеството на дейностите, основани на услуги, е проучването и анализът на тези проучвания. Проучванията, които трябва да се направят преди и след обучението или услугата, и тяхното подходящо сравнение ще ви информират за успеха на вашата дейност и ще ви насочат към подобряване на дейностите в бъдещите процеси и проекти.
Важно е лицата и процесите, които ще извършват проучванията за мониторинг и оценка, също да бъдат определени в предложението и да се действа по съответния начин. Възможни са възлагания от страна на консорциума на проучвания за мониторинг и оценка, както и възлагане на услуги на външна фирма. Препоръчва се обаче да прегледате ръководството на програмата и правилата в поканата за представяне на предложения за възлагане на външни изпълнители. При мащабни проектни предложения участието на външно, независимо лице или фирма като одитор може да осигури професионализъм, докато такова приложение при малки проекти може да се възприеме като допълнителен разход. И в двата случая одитните процеси трябва да бъдат добре обосновани.
При задачите, които ще се изпълняват в рамките на консорциума, обикновено не се изисква да се посочват имената на хората, които ще извършват мониторинга и оценката на етапа на предложението. В този случай ще бъде достатъчно да се предостави информация за длъжността и квалификацията на тези хора. Мониторингът и оценката може да не са единствената задача на хората, които ще назначите, а те ще могат да работят и на различни етапи от проекта. В този случай може да е полезно да посочите каква част от времето си те ще отделят за тези задачи.
Може да се наложи да зададете йерархия в зависимост от броя на хората, които ще назначите. Например персоналът, отговорен за мониторинга и оценката, може да извършва работата си в съответствие с определения календар на дейностите и да докладва на координатора, назначен като ръководител на мониторинга и оценката. Мениджърът може да прегледа тези доклади и да поиска корекции или да одобри доклада и да го представи на Изпълнителния съвет на проекта. Подобен процес може да бъде установен и за взаимоотношенията по мониторинга и оценката между партньорите и координатора. В този случай мениджърите по мониторинг и оценка на партньорите могат да изпращат своите доклади на директора на координиращата институция. В резултат на този процес тези доклади се преразглеждат или приемат. Ако има някакво отклонение от целевите срокове и качество, тази ситуация се представя отделно за информация на висшето ръководство и се решава на следващото заседание.
Планират се и се прилагат процеси на проследяване и мониторинг, за да се гарантира, че дейностите по проекта се изпълняват навреме и при условията, посочени в предложението. Процесите на проследяване и мониторинг се осъществяват не само от координатора, но и от партньорите. В този контекст координиращата институция трябва да проследява и контролира както собствените си задължения и дейности, така и тези на партньорите си. Освен това трети страни, които не участват в проекта като координатори или партньори, също могат да имат задължения и проследяването на тези проучвания трябва да бъде разгледано в проектното предложение.
Важни са методите, които ще се използват при проследяването на дейностите, честотата, кой и как ще ги документира. Всички тези въпроси могат да варират в зависимост от размера и съдържанието на проекта. При проект с голям бюджет и машинно производство ще е необходим специалист по контрол на качеството за качеството на продукта, а за оптимизиране на работата на машините и работниците ще е необходим индустриален инженер или служители с подобна квалификация. В този случай ще става въпрос за наблюдение на място, като докладите могат да се изготвят на дневна, седмична или месечна база.
От друга страна, при проекти със социално съдържание и относително нисък бюджет вместо продукти могат да се предлагат услуги, а някои от дейностите по проекта могат да се извършват на бюро. В този случай методите за измерване и източниците на проверка включват анкети, списъци с подписи, протоколи, снимки, изображения, видеоклипове, фактури и др. съпътстващи документи. Ако бюджетът на проекта е малък, честотата на дейностите ще бъде по-малка и съответно честотата на проверките може да намалее. Освен това ще бъде отпуснат по-малък бюджет за мониторинг и оценка. Тъй като при услугата няма да има ежедневен мониторинг и оценки, както при производството, честотата на тези проучвания може да варира в зависимост от времето, през което се предоставя услугата. Освен това някои от дейностите, които трябва да бъдат наблюдавани и оценявани, могат да бъдат извършвани и на бюрото чрез контрол на документите.
Най-обективният и полезен метод, използван за оценка на качеството на дейностите, основани на услуги, е проучването и анализът на тези проучвания. Проучванията, които трябва да се направят преди и след обучението или услугата, и тяхното подходящо сравнение ще ви информират за успеха на вашата дейност и ще ви насочат към подобряване на дейностите в бъдещите процеси и проекти.
Важно е лицата и процесите, които ще извършват проучванията за мониторинг и оценка, също да бъдат определени в предложението и да се действа по съответния начин. Възможни са възлагания от страна на консорциума на проучвания за мониторинг и оценка, както и възлагане на услуги на външна фирма. Препоръчва се обаче да прегледате ръководството на програмата и правилата в поканата за представяне на предложения за възлагане на външни изпълнители. При мащабни проектни предложения участието на външно, независимо лице или фирма като одитор може да осигури професионализъм, докато такова приложение при малки проекти може да се възприеме като допълнителен разход. И в двата случая одитните процеси трябва да бъдат добре обосновани.
При задачите, които ще се изпълняват в рамките на консорциума, обикновено не се изисква да се посочват имената на хората, които ще извършват мониторинга и оценката на етапа на предложението. В този случай ще бъде достатъчно да се предостави информация за длъжността и квалификацията на тези хора. Мониторингът и оценката може да не са единствената задача на хората, които ще назначите, а те ще могат да работят и на различни етапи от проекта. В този случай може да е полезно да посочите каква част от времето си те ще отделят за тези задачи.
Може да се наложи да зададете йерархия в зависимост от броя на хората, които ще назначите. Например персоналът, отговорен за мониторинга и оценката, може да извършва работата си в съответствие с определения календар на дейностите и да докладва на координатора, назначен като ръководител на мониторинга и оценката. Мениджърът може да прегледа тези доклади и да поиска корекции или да одобри доклада и да го представи на Изпълнителния съвет на проекта. Подобен процес може да бъде установен и за взаимоотношенията по мониторинга и оценката между партньорите и координатора. В този случай мениджърите по мониторинг и оценка на партньорите могат да изпращат своите доклади на директора на координиращата институция. В резултат на този процес тези доклади се преразглеждат или приемат. Ако има някакво отклонение от целевите срокове и качество, тази ситуация се представя отделно за информация на висшето ръководство и се решава на следващото заседание.
Бюджетирането е една от най-важните части на проектното предложение. Разходите, които ще определите, трябва да съответстват на дейностите, които трябва да доведат до ползи, добро качество и да доведат Проекта ви до неговите цели.
По-долу е представен образец на бюджет, използван от Европейския съюз:
В предишните раздели беше споменато, че трябва да отбележите необходимите ресурси и оборудване за всяка дейност или във формуляра за проектно предложение, или в проектодокумента, върху който работите. Когато разгледате бележките, които правите за всяка дейност, ще забележите, че някои от ресурсите, оборудването или услугите, необходими за дейностите, могат да бъдат общи или включени в едно и също бюджетно перо. Например, ако предвиждате дизайн и разпространение на брошури в две ваши различни дейности, трябва да ги посочите в едно бюджетно перо, а не поотделно. От друга страна, ако за две различни дейности се предвиждат две различни услуги за обучение, можете да посочите, че ще закупите две различни услуги за обучение в позиция 6 "Други". В този случай ще трябва да номерирате, наименувате, бюджетирате и обосновете различните покупки на образователни услуги, като например 6.1, 6.2. Ако обаче и в двете дейности се предвижда един и същ вид обучение, тогава би било полезно да въведете едно бюджетно перо в позиция 6.1.
Ако разгледаме разделите на разходите един по един, на първо място са човешките ресурси. Раздели 1.1 и 1.2 са определени като мястото, където ще бъдат записани заплатите на националните или международните служители. В част 1.3, ако в рамките на вашите дейности се предвижда национална или международна мобилност на персонала, се изисква да включите свързаните с това дневни разходи.
Ако е необходимо, можете да се спрете на раздели 1.1 и 1.2. Например, като 1.1.1 Техник, 1.1.2 Психолог, 1.1.3 Учител по ориентиране, 1.1.4 Учител по английски език... Когато определяте и бюджетирате заплатите на тези служители, не забравяйте, че те са брутни. В допълнение към брутната заплата се препоръчва към тези разходи да се добавят данъците, които работодателите трябва да плащат. В противен случай вашата институция ще трябва да покрие тези такси или заплатите на служителите ще бъдат по-ниски от определените от вас. От друга страна, трябва да вземете предвид проблема с инфлацията, който се наблюдава в цял свят през последните години. Трябва да изчислите инфлацията за годината или годините, в които ще се изпълнява проектът, и да отразите процента, който сте установили в резултат на това изчисление, в бюджета си. Например за позиция, за която сте определили брутна заплата от 1000 евро, ако сте изчислили инфлация от 10% в годината, в която ще се изпълнява проектът, ще е необходимо да запишете в бюджета сума като 1100 евро. Важно е да обясните причината за това съкращение в раздела за обосновка.
Както беше споменато, от вас се иска да включите надбавките за дежурства на персонала в раздел 1.3. Препоръчително е да обърнете внимание на горните граници, определени от програмата за безвъзмездни средства, когато определяте тези дневни. Ако не е определена горна граница, можете да остойностите задачата, за да определите среднодневна стойност и да обосновете по този начин. Не забравяйте, че в този раздел ще определите само дневните разходи за придружителя, за транспорта се изисква да посочите разходите в раздел 2.
В раздел 2 се очаква да включите местни и международни пътувания. Тези пътувания трябва да са свързани с дадената задача и проект. Ако проектът ви включва участие в международна среща, можете да изчислите средните пътни разходи и да добавите очакваните от вас промени за инфлация и да ги включите в бюджета. Трябва да направите тези изчисления за всяка дейност поотделно. По същия начин се очаква да заложите бюджет за местни мобилности и срещи. От друга страна, плащанията, които трябва да се направят за персонала, за да дойде на работа, не трябва да се включват в този раздел, а трябва да се посочат в раздел "Човешки ресурси" (трябва да се включат към заплатите).
В раздел 3. Оборудване и консумативи можете да посочите приспособленията, консумативите, стоките, машините и инструментите, от които се нуждаете, за да извършите дейностите по проекта. В този раздел можете да закупите това оборудване, както и да го наемете. Някои програми не разрешават или ограничават наемането на оборудване. Освен ако нямате важна причина, не се препоръчва да наемате и да купувате оборудване. Всъщност след приключването на проекта е необходимо да се осигури устойчивост на дейностите. Следователно ще бъде по-лесно и по-устойчиво да използвате закупеното оборудване, вместо отново да търсите финансиране за наемане на необходимото оборудване.
От друга страна, при закупуване на оборудване някои програми за безвъзмездни средства могат да изискват да определите бюджет, равен на амортизационната норма на продукта, който ще получите. Например, ако ще използвате компютър с амортизационна норма от 5 години в проект с продължителност 3 години, може да ви бъде поискано да запишете 3/5 от стойността на този компютър и да я обосновете като такава.
Възможно е основните заглавия да бъдат подробни, както в другите раздели. Например, ако ще създавате кабинет за обучение, можете да напишете елементи в частта 3.2 Мебели, Компютърно оборудване, като например 3.2.1 Бюро, 3.2.2 Работен стол, 3.2.3 Масичка за кафе, 3.2.4 Работен стол, 3.2.5 Смарт дъска, 3.2.6 Компютър, 3.2.7 Прожекционен апарат, 3.2.8 Шкаф, 3.2.9 Закачалка, 3.2.10 Стол и др.
При съставянето на бюджета можете да запишете нуждите си в съответния раздел или в рубриките в други раздели. Важното тук е, че бюджетното перо не е посочено в несъществени части и че позволява на независимия оценител да разгледа бюджета в последователна и логична рамка.
В четвъртата част можете да съставите бюджет на разходите си за офиса на проекта. В този раздел са включени наемът на офиса, месечните разходи за инструменти, необходими за извършване на работите, свързани с проекта, разходите за офис консумативи. Важното тук е да бъдете обективни и последователни при обосноваването на тези разходи. Бюджетът, който ще отделите за наем на офиса на проекта, не трябва да се използва за наем на офис, който плащате обикновено. Или в проект, в който сте отделили собствен апартамент, ако офисът на проекта е определен като самостоятелна стая, трябва да включите в бюджета само разходите за тази част. От друга страна, ако вече разполагате с офис, можете да посочите, че ще отделите този офис за проекта като съфинансиране, вместо да го записвате като разход. Някои програми за отпускане на безвъзмездни средства също разглеждат такова съфинансиране като принос към бюджета на проекта. В проекти, които не разглеждат такава съфинансиране в натура като принос към бюджета, този принос все пак се разглежда като положителен. Поради тази причина се препоръчва да включите в бюджета си разходи за офис консумативи и, ако е необходимо, за превозни средства, а частите като наем на офис и плащане на сметки да покажете като съфинансиране в този раздел. Това обаче е само препоръка. Ако сте добре обосновани и разходите са определени реалистично, е възможно да получите безвъзмездна помощ за наем на офис и плащане на сметки и други подобни разходи.
Част 5 обхваща други разходи и услуги:
5.1 Публикации: В този раздел можете да отделите бюджет за разходите за отпечатване и дизайн на книгите и интелектуалните продукти, които ще изготвите в рамките на проекта. За да създадете съдържанието на тези продукти, можете да отделите бюджет в различни части успоредно с дейностите по проекта. От друга страна, ако не е предвидена подробна дейност за създаване на съдържание, можете да бюджетирате в този раздел. Например, ако в рамките на проекта сте планирали да изработите брошура за обучение на инструктори за улесняване на участието на хората с увреждания в обществото и сте отделили човешки ресурс за това, можете да включите в този раздел само разходите за печат и дизайн. Ако обаче искате да проектирате и подготвите поредица от комикси за участието на хората с увреждания в обществото, можете да я обосновете в този раздел.
5.2 Проучвания, изследвания: Както е споменато в 5.1, ако не се предвижда провеждането на изследвания или проучвания в друга дейност от проекта, можете да включите в тази част анализ на нуждите или други изследвания.
5.3 Разходи за оценка: Някои схеми за отпускане на безвъзмездни средства изискват услуги на външен одитор. В такъв случай можете да включите в бюджета закупуването на услугата за външен одит в тази позиция. От друга страна, въпреки че няма такова задължение, можете да отделите бюджет за тази услуга при добра обосновка. Ако няма да закупувате такава услуга, можете да направите вътрешен одит, като използвате човешките ресурси на проекта, но е препоръчително да го обосновете добре в проекта.
5.4 Писмени и устни преводи: Ако проектът ви изисква писмен или устен превод, можете да посочите разходите в този раздел. От друга страна, ако човешките ви ресурси в проекта разполагат със знания, умения и оборудване за извършване на тези дейности, можете да посочите, че ще се възползвате от тези ресурси в проектното предложение и може да не заделяте бюджет за тази част.
5.5 Финансови услуги (разходи за банкови гаранции и др.): Някои програми могат да изискват писмо за банкова гаранция от бенефициента на безвъзмездните средства. Освен това могат да възникнат разходи за банкови преводи и разходи, произтичащи от промени в обменните курсове. Ако програмата за отпускане на безвъзмездни средства позволява те да бъдат изпълнени, можете да посочите прогнозен бюджет в този раздел.
5.6 Разходи за конференции/семинари: Ако възнамерявате да организирате семинари и конференции, можете да включите съответните разходи в този раздел. Важно е да опишете подробно разходите за всеки семинар и конференция в рубрики. Например в рубриката 5.6.3 Конференция за закриване на проекта, 5.6.3.1 Разходи за кетъринг, 5.6.3.2 Такса за наем на конферентна зала, 5.6.3.3 Разходи за ключов говорител, 5.6.3.4 Разходи за симултанен преводач и оборудване.
5.7 Действия за видимост: В този раздел можете да създадете бюджетни позиции за вашите дейности по визуализация, популяризиране и разпространение, които планирате да извършите в рамките на проекта, и/или за материалите, които ще използвате в дейностите си.
6. Други
В тази рубрика можете да включите бюджета на продуктите и услугите, които не са включени в другите рубрики. Обикновено в този раздел се включват обществените поръчки за услуги, специфични за проекта. Например в тази рубрика можете да посочите ограничена по време услуга за обучение, ръководство или консултация.
Раздел 7 съдържа сумата от междинните суми на всички ваши дейности.
8. В този пример непреките разходи могат да бъдат до 7% от преките ви разходи (т.е. общата сума, включена в раздел 7.). В различните програми процентът на непреките разходи може да варира, като в някои от тях това бюджетно перо може да не съществува.
9. В деветата част се посочва сборът от разходите в седма и осма част.
10. В този пример сумата от всички дейности в раздел 7 може да бъде запазена за максимум 5% от преките разходи. В различните програми този процент може да се промени, а в някои това бюджетно перо може да не съществува.
11. Общите разходи в раздели 9 и 10 ще дадат общия бюджет на проекта. Тези разходи включват междинните суми на частите в бюджета на проекта (преки разходи), непреки разходи (максимум 7% от преките разходи), резервни средства (максимум 5% от преките разходи).
От вас се очаква да обосновете и обясните бюджетните позиции и разходите за тях, които сте определили в раздел 2 Обосновка на бюджета за дейността.
Бюджетирането е една от най-важните части на проектното предложение. Разходите, които ще определите, трябва да съответстват на дейностите, които трябва да доведат до ползи, добро качество и да доведат Проекта ви до неговите цели.
По-долу е представен образец на бюджет, използван от Европейския съюз:
В предишните раздели беше споменато, че трябва да отбележите необходимите ресурси и оборудване за всяка дейност или във формуляра за проектно предложение, или в проектодокумента, върху който работите. Когато разгледате бележките, които правите за всяка дейност, ще забележите, че някои от ресурсите, оборудването или услугите, необходими за дейностите, могат да бъдат общи или включени в едно и също бюджетно перо. Например, ако предвиждате дизайн и разпространение на брошури в две ваши различни дейности, трябва да ги посочите в едно бюджетно перо, а не поотделно. От друга страна, ако за две различни дейности се предвиждат две различни услуги за обучение, можете да посочите, че ще закупите две различни услуги за обучение в позиция 6 "Други". В този случай ще трябва да номерирате, наименувате, бюджетирате и обосновете различните покупки на образователни услуги, като например 6.1, 6.2. Ако обаче и в двете дейности се предвижда един и същ вид обучение, тогава би било полезно да въведете едно бюджетно перо в позиция 6.1.
Ако разгледаме разделите на разходите един по един, на първо място са човешките ресурси. Раздели 1.1 и 1.2 са определени като мястото, където ще бъдат записани заплатите на националните или международните служители. В част 1.3, ако в рамките на вашите дейности се предвижда национална или международна мобилност на персонала, се изисква да включите свързаните с това дневни разходи.
Ако е необходимо, можете да се спрете на раздели 1.1 и 1.2. Например, като 1.1.1 Техник, 1.1.2 Психолог, 1.1.3 Учител по ориентиране, 1.1.4 Учител по английски език... Когато определяте и бюджетирате заплатите на тези служители, не забравяйте, че те са брутни. В допълнение към брутната заплата се препоръчва към тези разходи да се добавят данъците, които работодателите трябва да плащат. В противен случай вашата институция ще трябва да покрие тези такси или заплатите на служителите ще бъдат по-ниски от определените от вас. От друга страна, трябва да вземете предвид проблема с инфлацията, който се наблюдава в цял свят през последните години. Трябва да изчислите инфлацията за годината или годините, в които ще се изпълнява проектът, и да отразите процента, който сте установили в резултат на това изчисление, в бюджета си. Например за позиция, за която сте определили брутна заплата от 1000 евро, ако сте изчислили инфлация от 10% в годината, в която ще се изпълнява проектът, ще е необходимо да запишете в бюджета сума като 1100 евро. Важно е да обясните причината за това съкращение в раздела за обосновка.
Както беше споменато, от вас се иска да включите надбавките за дежурства на персонала в раздел 1.3. Препоръчително е да обърнете внимание на горните граници, определени от програмата за безвъзмездни средства, когато определяте тези дневни. Ако не е определена горна граница, можете да остойностите задачата, за да определите среднодневна стойност и да обосновете по този начин. Не забравяйте, че в този раздел ще определите само дневните разходи за придружителя, за транспорта се изисква да посочите разходите в раздел 2.
В раздел 2 се очаква да включите местни и международни пътувания. Тези пътувания трябва да са свързани с дадената задача и проект. Ако проектът ви включва участие в международна среща, можете да изчислите средните пътни разходи и да добавите очакваните от вас промени за инфлация и да ги включите в бюджета. Трябва да направите тези изчисления за всяка дейност поотделно. По същия начин се очаква да заложите бюджет за местни мобилности и срещи. От друга страна, плащанията, които трябва да се направят за персонала, за да дойде на работа, не трябва да се включват в този раздел, а трябва да се посочат в раздел "Човешки ресурси" (трябва да се включат към заплатите).
В раздел 3. Оборудване и консумативи можете да посочите приспособленията, консумативите, стоките, машините и инструментите, от които се нуждаете, за да извършите дейностите по проекта. В този раздел можете да закупите това оборудване, както и да го наемете. Някои програми не разрешават или ограничават наемането на оборудване. Освен ако нямате важна причина, не се препоръчва да наемате и да купувате оборудване. Всъщност след приключването на проекта е необходимо да се осигури устойчивост на дейностите. Следователно ще бъде по-лесно и по-устойчиво да използвате закупеното оборудване, вместо отново да търсите финансиране за наемане на необходимото оборудване.
От друга страна, при закупуване на оборудване някои програми за безвъзмездни средства могат да изискват да определите бюджет, равен на амортизационната норма на продукта, който ще получите. Например, ако ще използвате компютър с амортизационна норма от 5 години в проект с продължителност 3 години, може да ви бъде поискано да запишете 3/5 от стойността на този компютър и да я обосновете като такава.
Възможно е основните заглавия да бъдат подробни, както в другите раздели. Например, ако ще създавате кабинет за обучение, можете да напишете елементи в частта 3.2 Мебели, Компютърно оборудване, като например 3.2.1 Бюро, 3.2.2 Работен стол, 3.2.3 Масичка за кафе, 3.2.4 Работен стол, 3.2.5 Смарт дъска, 3.2.6 Компютър, 3.2.7 Прожекционен апарат, 3.2.8 Шкаф, 3.2.9 Закачалка, 3.2.10 Стол и др.
При съставянето на бюджета можете да запишете нуждите си в съответния раздел или в рубриките в други раздели. Важното тук е, че бюджетното перо не е посочено в несъществени части и че позволява на независимия оценител да разгледа бюджета в последователна и логична рамка.
В четвъртата част можете да съставите бюджет на разходите си за офиса на проекта. В този раздел са включени наемът на офиса, месечните разходи за инструменти, необходими за извършване на работите, свързани с проекта, разходите за офис консумативи. Важното тук е да бъдете обективни и последователни при обосноваването на тези разходи. Бюджетът, който ще отделите за наем на офиса на проекта, не трябва да се използва за наем на офис, който плащате обикновено. Или в проект, в който сте отделили собствен апартамент, ако офисът на проекта е определен като самостоятелна стая, трябва да включите в бюджета само разходите за тази част. От друга страна, ако вече разполагате с офис, можете да посочите, че ще отделите този офис за проекта като съфинансиране, вместо да го записвате като разход. Някои програми за отпускане на безвъзмездни средства също разглеждат такова съфинансиране като принос към бюджета на проекта. В проекти, които не разглеждат такава съфинансиране в натура като принос към бюджета, този принос все пак се разглежда като положителен. Поради тази причина се препоръчва да включите в бюджета си разходи за офис консумативи и, ако е необходимо, за превозни средства, а частите като наем на офис и плащане на сметки да покажете като съфинансиране в този раздел. Това обаче е само препоръка. Ако сте добре обосновани и разходите са определени реалистично, е възможно да получите безвъзмездна помощ за наем на офис и плащане на сметки и други подобни разходи.
Част 5 обхваща други разходи и услуги:
5.1 Публикации: В този раздел можете да отделите бюджет за разходите за отпечатване и дизайн на книгите и интелектуалните продукти, които ще изготвите в рамките на проекта. За да създадете съдържанието на тези продукти, можете да отделите бюджет в различни части успоредно с дейностите по проекта. От друга страна, ако не е предвидена подробна дейност за създаване на съдържание, можете да бюджетирате в този раздел. Например, ако в рамките на проекта сте планирали да изработите брошура за обучение на инструктори за улесняване на участието на хората с увреждания в обществото и сте отделили човешки ресурс за това, можете да включите в този раздел само разходите за печат и дизайн. Ако обаче искате да проектирате и подготвите поредица от комикси за участието на хората с увреждания в обществото, можете да я обосновете в този раздел.
5.2 Проучвания, изследвания: Както е споменато в 5.1, ако не се предвижда провеждането на изследвания или проучвания в друга дейност от проекта, можете да включите в тази част анализ на нуждите или други изследвания.
5.3 Разходи за оценка: Някои схеми за отпускане на безвъзмездни средства изискват услуги на външен одитор. В такъв случай можете да включите в бюджета закупуването на услугата за външен одит в тази позиция. От друга страна, въпреки че няма такова задължение, можете да отделите бюджет за тази услуга при добра обосновка. Ако няма да закупувате такава услуга, можете да направите вътрешен одит, като използвате човешките ресурси на проекта, но е препоръчително да го обосновете добре в проекта.
5.4 Писмени и устни преводи: Ако проектът ви изисква писмен или устен превод, можете да посочите разходите в този раздел. От друга страна, ако човешките ви ресурси в проекта разполагат със знания, умения и оборудване за извършване на тези дейности, можете да посочите, че ще се възползвате от тези ресурси в проектното предложение и може да не заделяте бюджет за тази част.
5.5 Финансови услуги (разходи за банкови гаранции и др.): Някои програми могат да изискват писмо за банкова гаранция от бенефициента на безвъзмездните средства. Освен това могат да възникнат разходи за банкови преводи и разходи, произтичащи от промени в обменните курсове. Ако програмата за отпускане на безвъзмездни средства позволява те да бъдат изпълнени, можете да посочите прогнозен бюджет в този раздел.
5.6 Разходи за конференции/семинари: Ако възнамерявате да организирате семинари и конференции, можете да включите съответните разходи в този раздел. Важно е да опишете подробно разходите за всеки семинар и конференция в рубрики. Например в рубриката 5.6.3 Конференция за закриване на проекта, 5.6.3.1 Разходи за кетъринг, 5.6.3.2 Такса за наем на конферентна зала, 5.6.3.3 Разходи за ключов говорител, 5.6.3.4 Разходи за симултанен преводач и оборудване.
5.7 Действия за видимост: В този раздел можете да създадете бюджетни позиции за вашите дейности по визуализация, популяризиране и разпространение, които планирате да извършите в рамките на проекта, и/или за материалите, които ще използвате в дейностите си.
6. Други
В тази рубрика можете да включите бюджета на продуктите и услугите, които не са включени в другите рубрики. Обикновено в този раздел се включват обществените поръчки за услуги, специфични за проекта. Например в тази рубрика можете да посочите ограничена по време услуга за обучение, ръководство или консултация.
Раздел 7 съдържа сумата от междинните суми на всички ваши дейности.
8. В този пример непреките разходи могат да бъдат до 7% от преките ви разходи (т.е. общата сума, включена в раздел 7.). В различните програми процентът на непреките разходи може да варира, като в някои от тях това бюджетно перо може да не съществува.
9. В деветата част се посочва сборът от разходите в седма и осма част.
10. В този пример сумата от всички дейности в раздел 7 може да бъде запазена за максимум 5% от преките разходи. В различните програми този процент може да се промени, а в някои това бюджетно перо може да не съществува.
11. Общите разходи в раздели 9 и 10 ще дадат общия бюджет на проекта. Тези разходи включват междинните суми на частите в бюджета на проекта (преки разходи), непреки разходи (максимум 7% от преките разходи), резервни средства (максимум 5% от преките разходи).
От вас се очаква да обосновете и обясните бюджетните позиции и разходите за тях, които сте определили в раздел 2 Обосновка на бюджета за дейността.
Подходът на логическата рамка може да се разглежда като част от управлението на проектния цикъл. Някои финансиращи институции и програми могат да изискват попълване на формуляр за логическа рамка в приложенията за кандидатстване. Дори ако програмата, за която кандидатствате, не изисква такъв формуляр, във всеки случай подходът на логфрейм е важен инструмент, чрез който можете да видите последователността на вашето проектно предложение и да организирате проекта си по съответния начин.
Ако правилно и успешно извършите анализа на ситуацията, можете много лесно да попълните първата колона.
Общата цел/въздействие е на първия ред в колоната "Верига от резултати". Както може би си спомняте, в горната част на ситуационния анализ бяха посочени последиците от проблема и решението на този проблем. Тези ефекти представляват идеалната ситуация, за която можете само да допринесете с вашия проект.
Вторият ред на същата колона съдържа Резултат(и) / (Специфична(и) цел(и)). В тази част можете да използвате основната цел на вашия проект; В раздела *Други резултати (*където е уместно) можете да използвате елементи, които са йерархично едно ниво под основната цел във вашето дърво на проблемите/целите.
В раздела "Резултати" трябва да посочите конкретните резултати и продукти в резултат на дейностите по проекта. В този раздел можете да посочите както елементите в долната част на дървото на проблемите и целите, така и въпросите, които сте посочили в плана за дейността си по отношение на тези елементи.
В колоната Индикатор трябва да посочите количествени и качествени индикатори за целите и резултатите в първата колона. Тези показатели трябва да показват резултатите, които ще се появят в резултат на проекта. В тази колона можете да използвате ключовите показатели за изпълнение (KPI), които сте определили във формуляра на проекта. Ако действате по подхода на логическата рамка, можете да включите показателите, които ще определите в тези раздели във формуляра на проекта. Както беше споменато, трябва да се уверите, че показателите в този раздел са SMART (Specific (специфични), measurable (измерими), achievable (постижими), realistic (реалистични), time-bound (обвързани със срокове).
В трите колони до колоната "Индикатор" се изисква информация за индикаторите:
Изходно ниво: Този раздел включва основно ситуацията преди осъществяването на проекта. Определянето на ситуацията преди проекта е важно както от гледна точка на доброто разглеждане и обосноваване на проблема, така и от гледна точка на доброто разработване на проекта. Поради тази причина трябва да определите ситуацията преди проекта, като използвате онлайн среда, институции, интервюта лице в лице, изследователски доклади, статистически бази данни и други подобни обективни източници.
Цел: Целевата стойност представлява ситуацията в края на проекта. В този контекст трябва да посочите целите си за края на проекта, както в качествено, така и в количествено отношение. Базовата и целевата стойност са необходимите стойности за измерване на вашия успех в края на проекта.
Текуща стойност: Тази част има същата стойност като базовата линия в началото на проекта. Въпреки това, ако изготвяте междинния си доклад, използвайки логиката на логическата рамка в рамките на програмата, трябва да посочите текущата ситуация преди представянето на междинния доклад в тази част. С други думи, ако тази част ще бъде актуализирана по време на изпълнението на проекта, можете да използвате същите изрази като изходната стойност в началото на проекта.
В колоната "Източник и средство за проверка" се съдържа информация за това как да се измерят целите и резултатите, посочени в първата колона, по отношение на качеството и количеството.
Подходът на логическата рамка може да се разглежда като част от управлението на проектния цикъл. Някои финансиращи институции и програми могат да изискват попълване на формуляр за логическа рамка в приложенията за кандидатстване. Дори ако програмата, за която кандидатствате, не изисква такъв формуляр, във всеки случай подходът на логфрейм е важен инструмент, чрез който можете да видите последователността на вашето проектно предложение и да организирате проекта си по съответния начин.
Ако правилно и успешно извършите анализа на ситуацията, можете много лесно да попълните първата колона.
Общата цел/въздействие е на първия ред в колоната "Верига от резултати". Както може би си спомняте, в горната част на ситуационния анализ бяха посочени последиците от проблема и решението на този проблем. Тези ефекти представляват идеалната ситуация, за която можете само да допринесете с вашия проект.
Вторият ред на същата колона съдържа Резултат(и) / (Специфична(и) цел(и)). В тази част можете да използвате основната цел на вашия проект; В раздела *Други резултати (*където е уместно) можете да използвате елементи, които са йерархично едно ниво под основната цел във вашето дърво на проблемите/целите.
В раздела "Резултати" трябва да посочите конкретните резултати и продукти в резултат на дейностите по проекта. В този раздел можете да посочите както елементите в долната част на дървото на проблемите и целите, така и въпросите, които сте посочили в плана за дейността си по отношение на тези елементи.
В колоната Индикатор трябва да посочите количествени и качествени индикатори за целите и резултатите в първата колона. Тези показатели трябва да показват резултатите, които ще се появят в резултат на проекта. В тази колона можете да използвате ключовите показатели за изпълнение (KPI), които сте определили във формуляра на проекта. Ако действате по подхода на логическата рамка, можете да включите показателите, които ще определите в тези раздели във формуляра на проекта. Както беше споменато, трябва да се уверите, че показателите в този раздел са SMART (Specific (специфични), measurable (измерими), achievable (постижими), realistic (реалистични), time-bound (обвързани със срокове).
В трите колони до колоната "Индикатор" се изисква информация за индикаторите:
Изходно ниво: Този раздел включва основно ситуацията преди осъществяването на проекта. Определянето на ситуацията преди проекта е важно както от гледна точка на доброто разглеждане и обосноваване на проблема, така и от гледна точка на доброто разработване на проекта. Поради тази причина трябва да определите ситуацията преди проекта, като използвате онлайн среда, институции, интервюта лице в лице, изследователски доклади, статистически бази данни и други подобни обективни източници.
Цел: Целевата стойност представлява ситуацията в края на проекта. В този контекст трябва да посочите целите си за края на проекта, както в качествено, така и в количествено отношение. Базовата и целевата стойност са необходимите стойности за измерване на вашия успех в края на проекта.
Текуща стойност: Тази част има същата стойност като базовата линия в началото на проекта. Въпреки това, ако изготвяте междинния си доклад, използвайки логиката на логическата рамка в рамките на програмата, трябва да посочите текущата ситуация преди представянето на междинния доклад в тази част. С други думи, ако тази част ще бъде актуализирана по време на изпълнението на проекта, можете да използвате същите изрази като изходната стойност в началото на проекта.
В колоната "Източник и средство за проверка" се съдържа информация за това как да се измерят целите и резултатите, посочени в първата колона, по отношение на качеството и количеството.
Подходът на логическата рамка може да се разглежда като част от управлението на проектния цикъл. Някои финансиращи институции и програми могат да изискват попълване на формуляр за логическа рамка в приложенията за кандидатстване. Дори ако програмата, за която кандидатствате, не изисква такъв формуляр, във всеки случай подходът на логфрейм е важен инструмент, чрез който можете да видите последователността на вашето проектно предложение и да организирате проекта си по съответния начин.
Ако правилно и успешно извършите анализа на ситуацията, можете много лесно да попълните първата колона.
Общата цел/въздействие е на първия ред в колоната "Верига от резултати". Както може би си спомняте, в горната част на ситуационния анализ бяха посочени последиците от проблема и решението на този проблем. Тези ефекти представляват идеалната ситуация, за която можете само да допринесете с вашия проект.
Вторият ред на същата колона съдържа Резултат(и) / (Специфична(и) цел(и)). В тази част можете да използвате основната цел на вашия проект; В раздела *Други резултати (*където е уместно) можете да използвате елементи, които са йерархично едно ниво под основната цел във вашето дърво на проблемите/целите.
В раздела "Резултати" трябва да посочите конкретните резултати и продукти в резултат на дейностите по проекта. В този раздел можете да посочите както елементите в долната част на дървото на проблемите и целите, така и въпросите, които сте посочили в плана за дейността си по отношение на тези елементи.
В колоната Индикатор трябва да посочите количествени и качествени индикатори за целите и резултатите в първата колона. Тези показатели трябва да показват резултатите, които ще се появят в резултат на проекта. В тази колона можете да използвате ключовите показатели за изпълнение (KPI), които сте определили във формуляра на проекта. Ако действате по подхода на логическата рамка, можете да включите показателите, които ще определите в тези раздели във формуляра на проекта. Както беше споменато, трябва да се уверите, че показателите в този раздел са SMART (Specific (специфични), measurable (измерими), achievable (постижими), realistic (реалистични), time-bound (обвързани със срокове).
В трите колони до колоната "Индикатор" се изисква информация за индикаторите:
Изходно ниво: Този раздел включва основно ситуацията преди осъществяването на проекта. Определянето на ситуацията преди проекта е важно както от гледна точка на доброто разглеждане и обосноваване на проблема, така и от гледна точка на доброто разработване на проекта. Поради тази причина трябва да определите ситуацията преди проекта, като използвате онлайн среда, институции, интервюта лице в лице, изследователски доклади, статистически бази данни и други подобни обективни източници.
Цел: Целевата стойност представлява ситуацията в края на проекта. В този контекст трябва да посочите целите си за края на проекта, както в качествено, така и в количествено отношение. Базовата и целевата стойност са необходимите стойности за измерване на вашия успех в края на проекта.
Текуща стойност: Тази част има същата стойност като базовата линия в началото на проекта. Въпреки това, ако изготвяте междинния си доклад, използвайки логиката на логическата рамка в рамките на програмата, трябва да посочите текущата ситуация преди представянето на междинния доклад в тази част. С други думи, ако тази част ще бъде актуализирана по време на изпълнението на проекта, можете да използвате същите изрази като изходната стойност в началото на проекта.
В колоната "Източник и средство за проверка" се съдържа информация за това как да се измерят целите и резултатите, посочени в първата колона, по отношение на качеството и количеството.
Подходът на логическата рамка може да се разглежда като част от управлението на проектния цикъл. Някои финансиращи институции и програми могат да изискват попълване на формуляр за логическа рамка в приложенията за кандидатстване. Дори ако програмата, за която кандидатствате, не изисква такъв формуляр, във всеки случай подходът на логфрейм е важен инструмент, чрез който можете да видите последователността на вашето проектно предложение и да организирате проекта си по съответния начин.
Ако правилно и успешно извършите анализа на ситуацията, можете много лесно да попълните първата колона.
Общата цел/въздействие е на първия ред в колоната "Верига от резултати". Както може би си спомняте, в горната част на ситуационния анализ бяха посочени последиците от проблема и решението на този проблем. Тези ефекти представляват идеалната ситуация, за която можете само да допринесете с вашия проект.
Вторият ред на същата колона съдържа Резултат(и) / (Специфична(и) цел(и)). В тази част можете да използвате основната цел на вашия проект; В раздела *Други резултати (*където е уместно) можете да използвате елементи, които са йерархично едно ниво под основната цел във вашето дърво на проблемите/целите.
В раздела "Резултати" трябва да посочите конкретните резултати и продукти в резултат на дейностите по проекта. В този раздел можете да посочите както елементите в долната част на дървото на проблемите и целите, така и въпросите, които сте посочили в плана за дейността си по отношение на тези елементи.
В колоната Индикатор трябва да посочите количествени и качествени индикатори за целите и резултатите в първата колона. Тези показатели трябва да показват резултатите, които ще се появят в резултат на проекта. В тази колона можете да използвате ключовите показатели за изпълнение (KPI), които сте определили във формуляра на проекта. Ако действате по подхода на логическата рамка, можете да включите показателите, които ще определите в тези раздели във формуляра на проекта. Както беше споменато, трябва да се уверите, че показателите в този раздел са SMART (Specific (специфични), measurable (измерими), achievable (постижими), realistic (реалистични), time-bound (обвързани със срокове).
В трите колони до колоната "Индикатор" се изисква информация за индикаторите:
Изходно ниво: Този раздел включва основно ситуацията преди осъществяването на проекта. Определянето на ситуацията преди проекта е важно както от гледна точка на доброто разглеждане и обосноваване на проблема, така и от гледна точка на доброто разработване на проекта. Поради тази причина трябва да определите ситуацията преди проекта, като използвате онлайн среда, институции, интервюта лице в лице, изследователски доклади, статистически бази данни и други подобни обективни източници.
Цел: Целевата стойност представлява ситуацията в края на проекта. В този контекст трябва да посочите целите си за края на проекта, както в качествено, така и в количествено отношение. Базовата и целевата стойност са необходимите стойности за измерване на вашия успех в края на проекта.
Текуща стойност: Тази част има същата стойност като базовата линия в началото на проекта. Въпреки това, ако изготвяте междинния си доклад, използвайки логиката на логическата рамка в рамките на програмата, трябва да посочите текущата ситуация преди представянето на междинния доклад в тази част. С други думи, ако тази част ще бъде актуализирана по време на изпълнението на проекта, можете да използвате същите изрази като изходната стойност в началото на проекта.
В колоната "Източник и средство за проверка" се съдържа информация за това как да се измерят целите и резултатите, посочени в първата колона, по отношение на качеството и количеството.
Управлението на комуникациите е ключов аспект от функционирането на организациите, който обхваща планирането, прилагането, наблюдението и регулирането на комуникационните канали в рамките на организациите и между тях. То включва разработване на стратегии за корпоративна комуникация, разработване на насоки за вътрешна и външна комуникация и ефективно управление на информационния поток, включително онлайн комуникация. Този процес помага на организациите да установят систематичен подход към комуникацията, като гарантира, че информацията се разпространява ефикасно и ефективно.
Комуникацията и управлението са неразривно свързани помежду си. Комуникацията включва обмен на информация между отделни лица или групи, а управлението - разпространяване на информация от ръководителите към техните екипи. Ефективната комуникация е от съществено значение за успешното управление, тъй като тя позволява контрол, координация и сътрудничество в рамките на проектите. Без добре разработена система за управление на комуникациите различните етапи на проекта могат да се сблъскат със значителни ограничения. Тя също така служи като жизненоважен инструмент за поддържане на целостта на проекта и за улесняване на обмена на информация между членовете на екипа. Комуникацията трябва да протича вертикално, хоризонтално и диагонално в рамките на организацията. Освен това тя играе двойна роля в управлението на проекти, като служи едновременно като улеснение и средство за контрол на проекта. Тя е динамичният елемент, който интегрира различните процеси, свързани с изпълнението на проекта. Тъй като управлението на проекти е както изкуство, така и наука, ръководителят на проекта поема ролята да ръководи и координира мултидисциплинарния екип, отговорен за планирането и изпълнението на проекта.
Управлението на комуникациите е ключов аспект от функционирането на организациите, който обхваща планирането, прилагането, наблюдението и регулирането на комуникационните канали в рамките на организациите и между тях. То включва разработване на стратегии за корпоративна комуникация, разработване на насоки за вътрешна и външна комуникация и ефективно управление на информационния поток, включително онлайн комуникация. Този процес помага на организациите да установят систематичен подход към комуникацията, като гарантира, че информацията се разпространява ефикасно и ефективно.
Комуникацията и управлението са неразривно свързани помежду си. Комуникацията включва обмен на информация между отделни лица или групи, а управлението - разпространяване на информация от ръководителите към техните екипи. Ефективната комуникация е от съществено значение за успешното управление, тъй като тя позволява контрол, координация и сътрудничество в рамките на проектите. Без добре разработена система за управление на комуникациите различните етапи на проекта могат да се сблъскат със значителни ограничения. Тя също така служи като жизненоважен инструмент за поддържане на целостта на проекта и за улесняване на обмена на информация между членовете на екипа. Комуникацията трябва да протича вертикално, хоризонтално и диагонално в рамките на организацията. Освен това тя играе двойна роля в управлението на проекти, като служи едновременно като улеснение и средство за контрол на проекта. Тя е динамичният елемент, който интегрира различните процеси, свързани с изпълнението на проекта. Тъй като управлението на проекти е както изкуство, така и наука, ръководителят на проекта поема ролята да ръководи и координира мултидисциплинарния екип, отговорен за планирането и изпълнението на проекта.
Управлението на комуникациите е ключов аспект от функционирането на организациите, който обхваща планирането, прилагането, наблюдението и регулирането на комуникационните канали в рамките на организациите и между тях. То включва разработване на стратегии за корпоративна комуникация, разработване на насоки за вътрешна и външна комуникация и ефективно управление на информационния поток, включително онлайн комуникация. Този процес помага на организациите да установят систематичен подход към комуникацията, като гарантира, че информацията се разпространява ефикасно и ефективно.
Комуникацията и управлението са неразривно свързани помежду си. Комуникацията включва обмен на информация между отделни лица или групи, а управлението - разпространяване на информация от ръководителите към техните екипи. Ефективната комуникация е от съществено значение за успешното управление, тъй като тя позволява контрол, координация и сътрудничество в рамките на проектите. Без добре разработена система за управление на комуникациите различните етапи на проекта могат да се сблъскат със значителни ограничения. Тя също така служи като жизненоважен инструмент за поддържане на целостта на проекта и за улесняване на обмена на информация между членовете на екипа. Комуникацията трябва да протича вертикално, хоризонтално и диагонално в рамките на организацията. Освен това тя играе двойна роля в управлението на проекти, като служи едновременно като улеснение и средство за контрол на проекта. Тя е динамичният елемент, който интегрира различните процеси, свързани с изпълнението на проекта. Тъй като управлението на проекти е както изкуство, така и наука, ръководителят на проекта поема ролята да ръководи и координира мултидисциплинарния екип, отговорен за планирането и изпълнението на проекта.
