Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Planificarea activității și implementarea acesteia reprezintă partea centrală a unui proiect. Fără implementarea corespunzătoare a activităților și acțiunilor, pur și simplu nu puteți realiza un Proiect cu succes, astfel încât nu vă puteți atinge obiectivele.
Procesele de urmărire și monitorizare sunt planificate și implementate pentru a se asigura că activitățile proiectului sunt realizate la timp și în condițiile specificate în propunere. Procesele de urmărire și monitorizare sunt efectuate nu numai de către coordonator, ci și de către parteneri. În acest context, instituția coordonatoare trebuie să urmărească și să monitorizeze atât propriile sarcini și lucrări, cât și pe cele ale partenerilor săi. În plus, terții care nu participă la proiect în calitate de coordonatori sau parteneri pot avea și atribuții, iar în propunerea de proiect ar trebui luată în considerare urmărirea acestor studii.
Sunt importante metodele care vor fi utilizate în urmărirea activităților, frecvența și de către cine și cum vor fi documentate. Toate aceste probleme pot varia în funcție de dimensiunea și conținutul proiectului. Într-un proiect cu un buget mare și producție de mașini, va fi necesar un specialist în controlul calității pentru calitatea produsului, un inginer industrial sau angajați cu calificări similare vor fi necesari pentru optimizarea performanței utilajelor și a muncitorilor. În acest caz, observarea la fața locului va fi pusă în discuție și se pot face rapoarte zilnice, săptămânale sau lunare.
Pe de altă parte, în proiectele cu un conținut social și un buget relativ mic, în locul produselor pot fi oferite servicii, iar unele dintre activitățile din proiect pot fi desfășurate la birou. În acest caz, metodele de măsurare și sursele de verificare includ anchete, liste de semnături, procese verbale, fotografii, imagini, videoclipuri, facturi etc. documente justificative. Dacă bugetul proiectului este mic, frecvența activităților va fi mai mică, iar frecvența inspecțiilor poate scădea în consecință. În plus, va fi alocat mai puțin buget pentru monitorizare și evaluare. Deoarece nu vor exista monitorizări și evaluări zilnice în serviciu ca și în producție, frecvența acestor studii poate varia în funcție de momentul în care este prestat serviciul. În plus, unele dintre activitățile care urmează a fi monitorizate și evaluate pot fi efectuate și la birou prin controlul documentelor.
Cea mai obiectivă și utilă metodă utilizată pentru evaluarea calității activităților bazate pe servicii este ancheta și analiza acestor anchete. Sondajele care trebuie făcute înainte și după un training sau serviciu și compararea lor corespunzătoare vă vor informa despre succesul activității dumneavoastră și vă vor ghida în îmbunătățirea activităților dumneavoastră în procesele și proiectele viitoare.
Este important ca în propunere să fie identificate și persoanele și procesele care vor efectua studiile de monitorizare și evaluare și să se acționeze în consecință. Se pot face misiuni din cadrul consorțiului pentru studii de monitorizare și evaluare, precum și achiziții de servicii de la o companie externă. Cu toate acestea, se recomandă să revizuiți ghidul programului și regulile din apelul de propuneri pentru externalizare. În propunerile de proiecte de anvergură, implicarea unei persoane sau a unei firme externe, independente în calitate de auditor, poate oferi profesionalism, în timp ce o astfel de aplicare în proiecte la scară mică poate fi percepută ca un cost suplimentar. În ambele cazuri, procesele de audit trebuie să fie bine justificate.
În sarcinile care urmează să fie făcute din cadrul consorțiului, în general nu se cere să se menționeze numele persoanelor care vor face monitorizarea și evaluarea în etapa de propunere. În acest caz, va fi suficient să furnizați informații despre funcția și calificarea acestor persoane. Monitorizarea și evaluarea ar putea să nu fie singura sarcină a persoanelor pe care le veți atribui, dar aceștia vor putea, de asemenea, să lucreze în diferite etape ale proiectului. În acest caz, poate fi util să indicați cât din timpul lor îl vor dedica acestor sarcini.
Poate fi necesar să setați o ierarhie în funcție de numărul de persoane pe care le veți aloca. De exemplu, personalul de monitorizare și evaluare își poate desfășura activitatea în conformitate cu calendarul de activitate specificat și poate raporta coordonatorului desemnat în calitate de manager de monitorizare și evaluare. Managerul poate examina aceste rapoarte și poate solicita corecții sau aproba raportul și îl poate prezenta Comitetului Executiv al Proiectului. Un proces similar poate fi stabilit pentru relația de monitorizare și evaluare dintre parteneri și coordonator. În acest caz, managerii de monitorizare și evaluare ai partenerilor își pot transmite rapoartele directorului instituției coordonatoare. Ca rezultat al procesului, aceste rapoarte sunt revizuite sau acceptate. Dacă există vreo abatere de la timpul și calitatea vizate, această situație este prezentată separat la informarea conducerii de vârf și decisă în următoarea întâlnire.
Procesele de urmărire și monitorizare sunt planificate și implementate pentru a se asigura că activitățile proiectului sunt realizate la timp și în condițiile specificate în propunere. Procesele de urmărire și monitorizare sunt efectuate nu numai de către coordonator, ci și de către parteneri. În acest context, instituția coordonatoare trebuie să urmărească și să monitorizeze atât propriile sarcini și lucrări, cât și pe cele ale partenerilor săi. În plus, terții care nu participă la proiect în calitate de coordonatori sau parteneri pot avea și atribuții, iar în propunerea de proiect ar trebui luată în considerare urmărirea acestor studii.
Sunt importante metodele care vor fi utilizate în urmărirea activităților, frecvența și de către cine și cum vor fi documentate. Toate aceste probleme pot varia în funcție de dimensiunea și conținutul proiectului. Într-un proiect cu un buget mare și producție de mașini, va fi necesar un specialist în controlul calității pentru calitatea produsului, un inginer industrial sau angajați cu calificări similare vor fi necesari pentru optimizarea performanței utilajelor și a muncitorilor. În acest caz, observarea la fața locului va fi pusă în discuție și se pot face rapoarte zilnice, săptămânale sau lunare.
Pe de altă parte, în proiectele cu un conținut social și un buget relativ mic, în locul produselor pot fi oferite servicii, iar unele dintre activitățile din proiect pot fi desfășurate la birou. În acest caz, metodele de măsurare și sursele de verificare includ anchete, liste de semnături, procese verbale, fotografii, imagini, videoclipuri, facturi etc. documente justificative. Dacă bugetul proiectului este mic, frecvența activităților va fi mai mică, iar frecvența inspecțiilor poate scădea în consecință. În plus, va fi alocat mai puțin buget pentru monitorizare și evaluare. Deoarece nu vor exista monitorizări și evaluări zilnice în serviciu ca și în producție, frecvența acestor studii poate varia în funcție de momentul în care este prestat serviciul. În plus, unele dintre activitățile care urmează a fi monitorizate și evaluate pot fi efectuate și la birou prin controlul documentelor.
Cea mai obiectivă și utilă metodă utilizată pentru evaluarea calității activităților bazate pe servicii este ancheta și analiza acestor anchete. Sondajele care trebuie făcute înainte și după un training sau serviciu și compararea lor corespunzătoare vă vor informa despre succesul activității dumneavoastră și vă vor ghida în îmbunătățirea activităților dumneavoastră în procesele și proiectele viitoare.
Este important ca în propunere să fie identificate și persoanele și procesele care vor efectua studiile de monitorizare și evaluare și să se acționeze în consecință. Se pot face misiuni din cadrul consorțiului pentru studii de monitorizare și evaluare, precum și achiziții de servicii de la o companie externă. Cu toate acestea, se recomandă să revizuiți ghidul programului și regulile din apelul de propuneri pentru externalizare. În propunerile de proiecte de anvergură, implicarea unei persoane sau a unei firme externe, independente în calitate de auditor, poate oferi profesionalism, în timp ce o astfel de aplicare în proiecte la scară mică poate fi percepută ca un cost suplimentar. În ambele cazuri, procesele de audit trebuie să fie bine justificate.
În sarcinile care urmează să fie făcute din cadrul consorțiului, în general nu se cere să se menționeze numele persoanelor care vor face monitorizarea și evaluarea în etapa de propunere. În acest caz, va fi suficient să furnizați informații despre funcția și calificarea acestor persoane. Monitorizarea și evaluarea ar putea să nu fie singura sarcină a persoanelor pe care le veți atribui, dar aceștia vor putea, de asemenea, să lucreze în diferite etape ale proiectului. În acest caz, poate fi util să indicați cât din timpul lor îl vor dedica acestor sarcini.
Poate fi necesar să setați o ierarhie în funcție de numărul de persoane pe care le veți aloca. De exemplu, personalul de monitorizare și evaluare își poate desfășura activitatea în conformitate cu calendarul de activitate specificat și poate raporta coordonatorului desemnat în calitate de manager de monitorizare și evaluare. Managerul poate examina aceste rapoarte și poate solicita corecții sau aproba raportul și îl poate prezenta Comitetului Executiv al Proiectului. Un proces similar poate fi stabilit pentru relația de monitorizare și evaluare dintre parteneri și coordonator. În acest caz, managerii de monitorizare și evaluare ai partenerilor își pot transmite rapoartele directorului instituției coordonatoare. Ca rezultat al procesului, aceste rapoarte sunt revizuite sau acceptate. Dacă există vreo abatere de la timpul și calitatea vizate, această situație este prezentată separat la informarea conducerii de vârf și decisă în următoarea întâlnire.
Bugetul este una dintre cele mai importante părți ale unei propuneri de proiect. Costurile pe care le veți determina ar trebui să fie în concordanță cu activitățile care trebuie să producă beneficii, de bună calitate și să vă conducă Proiectul la obiectivele sale.
Mai jos este un model de buget utilizat de Uniunea Europeană:
În secțiunile anterioare, s-a menționat că trebuie să notați resursele și echipamentele necesare pentru fiecare activitate fie în formularul de propunere de proiect, fie într-un proiect de document la care lucrați. Când examinați notele pe care le luați pentru fiecare activitate, veți observa că unele dintre resursele, echipamentele sau serviciile necesare activităților pot fi partajate sau incluse în același articol bugetar. De exemplu, dacă prevedeți proiectarea și distribuirea broșurilor în cele două activități diferite, ar trebui să le specificați într-un singur articol bugetar, nu separat. Pe de altă parte, dacă sunt prevăzute două servicii de formare diferite pentru două activități diferite, puteți specifica că veți achiziționa două servicii de formare diferite în cadrul 6. Altele. În acest caz, va trebui să numerotați, să numiți, să bugetați și să justificați diferitele achiziții de servicii educaționale, cum ar fi 6.1, 6.2. Cu toate acestea, dacă se prevede același tip de formare în ambele activități, atunci ar fi benefic să se înscrie un singur post bugetar la rubrica 6.1.
Dacă examinăm secțiunile de cost una câte una, Resurse Umane ocupă primul loc. Secțiunile 1.1 și 1.2 sunt desemnate drept locul unde se vor scrie salariile angajaților naționali sau internaționali. În partea 1.3, dacă în cadrul activităților dumneavoastră este prevăzută orice mobilitate națională sau internațională a personalului, se solicită includerea diurnelor aferente acesteia.
Puteți detalia secțiunile 1.1 și 1.2 dacă este necesar. De exemplu, cum ar fi 1.1.1 Tehnician, 1.1.2 Psiholog, 1.1.3 Profesor de orientare, 1.1.4 Profesor de engleză... Când stabiliți și bugetați salariile acestor angajați, rețineți că acestea sunt brute. Pe lângă salariul brut, la aceste costuri se recomandă adăugarea taxelor pe care angajatorii trebuie să le plătească. În caz contrar, instituția dumneavoastră va trebui să acopere aceste taxe sau salariile angajaților vor fi mai mici decât ați stabilit. Pe de altă parte, trebuie să ții cont de problema inflației văzută în toată lumea în ultimii ani. Trebuie să calculați inflația pentru anul sau anii în care va fi realizat proiectul și să reflectați rata pe care o găsiți ca rezultat al acestui calcul în bugetul dumneavoastră. De exemplu, pentru o poziție în care stabiliți un salariu brut de 1000 de euro, dacă ați estimat rata inflației de 10% în anul în care va fi implementat proiectul, va fi necesar să scrieți în buget o sumă precum 1.100 de euro. . Este important să explicați motivul acestei redundanțe în secțiunea de justificare.
După cum sa menționat, vi se solicită să includeți indemnizațiile de serviciu în secțiunea 1.3. Este recomandat să fiți atenți la limitele superioare determinate de programul de grant atunci când stabiliți aceste diurne. Dacă nu este setată nicio limită, puteți stabili prețul sarcinii pentru a determina o medie zilnică și a justifica în acest fel. Amintiți-vă, în această secțiune veți stabili doar diurna pentru însoțitor, pentru transport vi se solicită să specificați costurile în secțiunea 2.
În secțiunea 2, trebuie să includeți călătoriile locale și internaționale. Aceste călătorii trebuie să fie legate de sarcina și proiectul dat. Dacă proiectul dvs. include participarea la o întâlnire internațională, puteți calcula costurile medii de călătorie și puteți adăuga modificările estimate pentru inflație și puteți bugeta. Trebuie să faceți aceste calcule pentru fiecare activitate unul câte unul. În mod similar, este de așteptat să puneți buget pentru mobilități și întâlniri locale. Pe de altă parte, plățile care trebuie efectuate pentru ca personalul să vină la muncă nu trebuie incluse în această secțiune, ci trebuie specificate în secțiunea Resurse Umane (ar trebui incluse în salarii).
În secțiunea 3. Echipamente și consumabile, puteți specifica instalațiile, consumabilele, bunurile, utilajele și uneltele de care aveți nevoie pentru a desfășura activitățile proiectului. În această secțiune, puteți cumpăra aceste echipamente precum și le puteți închiria. Unele programe nu permit sau limitează închirierile. Cu excepția cazului în care aveți un motiv important, este recomandat să nu închiriați și să cumpărați echipamente. De altfel, după finalizarea proiectului, este necesar să se asigure sustenabilitatea activităților. Prin urmare, va fi mai ușor și mai durabil să folosiți echipamentul achiziționat în loc să găsiți din nou finanțare pentru a închiria echipamentul necesar.
Pe de altă parte, la achiziționarea de echipamente, unele programe de grant vă pot cere să stabiliți un buget egal cu rata de amortizare a produsului pe care îl veți primi. De exemplu, dacă urmează să utilizați un computer cu o amortizare de 5 ani într-un proiect de 3 ani, vi se poate cere să notați 3/5 din costul acestui computer și să îl justificați ca atare.
Este posibil să vă detaliați titlurile principale ca în alte secțiuni. De exemplu, dacă intenționați să creați un birou de instruire, puteți scrie articole în 3.2 Mobilier, Partea echipamentelor informatice, cum ar fi 3.2.1 Birou, 3.2.2 Scaun de lucru, 3.2.3 Măsuță de cafea, 3.2.4 Scaun de lucru, 3.2 .5 Smart Board, 3.2.6 Computer, 3.2.7 Instrument de proiecție, 3.2.8 Dulap, 3.2.9 Umeraș, 3.2.10 Scaun etc.
În timpul bugetului, puteți scrie nevoile dvs. în secțiunea relevantă sau sub titlurile din alte secțiuni. Important este că postul bugetar nu este înscris în părți irelevante și că permite evaluatorului independent să examineze bugetul într-un cadru consistent și logic.
În partea a 4-a, vă puteți bugeta cheltuielile biroului de proiect. În această secțiune sunt incluse închirierea biroului, costurile lunare cu instrumentele necesare pentru realizarea lucrărilor aferente proiectului, costurile cu aprovizionarea biroului. Important aici este să fii obiectiv și consecvent atunci când justificăm aceste costuri. Bugetul pe care îl veți aloca pentru chiria biroului proiectului nu trebuie utilizat pentru o chirie a biroului pe care o plătiți în mod normal. Sau într-un proiect în care ți-ai alocat un apartament propriu, dacă biroul de proiect este desemnat ca o cameră single, trebuie doar să incluzi în buget cheltuielile acelei părți. Pe de altă parte, dacă aveți deja un birou, puteți specifica că veți aloca acest birou proiectului ca cofinanțare în loc să îl notați ca cost. Unele programe de grant consideră, de asemenea, o astfel de cofinanțare ca o contribuție la bugetul proiectului. În proiectele care nu consideră astfel de sprijin în natură o contribuție la buget, aceste contribuții sunt încă văzute ca pozitive. Din acest motiv, se recomandă să bugetați rechizitele de birou și, dacă este necesar, cheltuielile cu vehiculul și să afișați părți precum chiria biroului și plata facturilor ca cofinanțare în această secțiune. Cu toate acestea, aceasta este doar o recomandare. Dacă sunteți bine justificat și costurile sunt determinate în mod realist, este posibil să primiți sprijin de grant pentru chiria biroului și facturile și cheltuieli similare.
Partea 5 acoperă alte costuri și servicii:
5. Alte costuri, servicii
5.1 Publicații: În această secțiune, puteți aloca un buget pentru cheltuielile de tipărire și proiectare ale cărților și lucrărilor intelectuale pe care le veți produce în cadrul proiectului. Pentru a crea conținutul acestor produse, puteți aloca un buget în diferite părți în paralel cu activitățile proiectului. Pe de altă parte, dacă nu este prevăzută o activitate detaliată pentru a crea conținut, puteți bugeta în această secțiune. De exemplu, dacă ați planificat să concepeți o broșură de formare a instructorului privind facilitarea participării persoanelor cu dizabilități în societate în cadrul proiectului dvs. și ați alocat o resursă umană pentru aceasta, puteți include doar cheltuielile de tipărire și proiectare în această secțiune . Cu toate acestea, dacă doriți să proiectați și să pregătiți o serie de benzi desenate despre participarea persoanelor cu dizabilități în societate, o puteți justifica în acest titlu.
5.2 Studii, cercetare: După cum se menționează în 5.1, dacă nu se prevede efectuarea de cercetări sau studii într-o activitate diferită a proiectului dumneavoastră, puteți costa o analiză a nevoilor sau orice activitate de cercetare în această parte.
5.3 Costurile de evaluare: Unele scheme de granturi necesită servicii de auditor extern. Într-un astfel de caz, puteți bugeta achiziționarea unui serviciu de audit extern la această rubrică. Pe de altă parte, deși nu există o astfel de obligație, puteți aloca un buget pentru acest serviciu cu o bună justificare. Daca nu ai de gand sa achizitionezi un astfel de serviciu, poti face un audit intern folosind resursele umane ale proiectului, dar este recomandat sa il justifici bine in proiect.
5.4 Traducere, interpreți: Dacă proiectul dumneavoastră necesită servicii de traducere sau de interpret, puteți pune un cost în această secțiune. Pe de altă parte, dacă resursele dumneavoastră umane din proiect au cunoștințele, abilitățile și echipamentele necesare pentru a realiza aceste lucrări, puteți afirma că veți beneficia de aceste resurse în propunerea de proiect și este posibil să nu alocați un buget pentru această parte.
5.5 Servicii financiare (costuri de garanție bancară etc.): Unele programe pot necesita o scrisoare de garanție bancară din partea beneficiarului grantului. În plus, pot apărea cheltuieli de transfer bancar și costuri care decurg din modificările cursului de schimb. Dacă programul de grant permite îndeplinirea acestora, puteți specifica un buget estimativ în această secțiune.
5.6 Costurile conferințelor/seminarelor: Dacă aveți de gând să organizați seminarii și conferințe, puteți include costurile relevante în această secțiune. Este important să detaliați costurile fiecărui seminar și conferință în rubrici. De exemplu, sub titlul 5.6.3 Conferința de închidere a proiectului, 5.6.3.1 Cheltuieli de catering, 5.6.3.2 Taxa de închiriere a sălii de conferințe, 5.6.3.3 Costul vorbitorului principal, 5.6.3.4 Cheltuieli simultane pentru interpret și echipament.
5.7 Acțiuni de vizibilitate: În această secțiune, puteți crea articole bugetare pentru activitățile dvs. de vizibilitate, promovare și diseminare pe care intenționați să le desfășurați în cadrul proiectului și/sau materialele pe care le veți folosi în activitățile dumneavoastră.
6. Alte
Puteți pune bugetul produselor și serviciilor care nu sunt incluse în celelalte secțiuni de la această rubrică. În general, achizițiile de servicii specifice proiectului sunt incluse la această rubrică. De exemplu, puteți specifica un serviciu de formare, îndrumare sau consultanță pe durată limitată la această rubrică.
7. Secțiunea 7 conține suma subtotalurilor tuturor activităților dumneavoastră.
8. Costurile indirecte, în acest exemplu, pot reprezenta până la 7% din cheltuielile dvs. directe (adică suma totală inclusă în Secțiunea 7.). În diferite programe, rata cheltuielilor indirecte poate varia, în unele dintre ele acest post bugetar poate să nu existe.
9. În partea a 9-a este dată suma costurilor din partea a 7-a și a opta.
10. În acest exemplu, suma tuturor activităților din secțiunea 7 poate fi rezervată pentru maximum 5% din cheltuielile directe. În diferite programe, această rată se poate modifica, în unele acest articol bugetar poate să nu existe.
11. Costurile totale din secțiunile 9 și 10 vor da bugetul total al proiectului. Aceste costuri includ subtotalurile părților din bugetul proiectului (cheltuieli directe), cheltuieli indirecte (maximum 7% din cheltuielile directe), fonduri de rezervă (maximum 5% din cheltuielile directe).
Se așteaptă să justificați și să explicați elementele bugetare și costurile acestora pe care le-ați identificat în secțiunea 2. Justificarea bugetului pentru acțiune.
Bugetul este una dintre cele mai importante părți ale unei propuneri de proiect. Costurile pe care le veți determina ar trebui să fie în concordanță cu activitățile care trebuie să producă beneficii, de bună calitate și să vă conducă Proiectul la obiectivele sale.
Mai jos este un model de buget utilizat de Uniunea Europeană:
În secțiunile anterioare, s-a menționat că trebuie să notați resursele și echipamentele necesare pentru fiecare activitate fie în formularul de propunere de proiect, fie într-un proiect de document la care lucrați. Când examinați notele pe care le luați pentru fiecare activitate, veți observa că unele dintre resursele, echipamentele sau serviciile necesare activităților pot fi partajate sau incluse în același articol bugetar. De exemplu, dacă prevedeți proiectarea și distribuirea broșurilor în cele două activități diferite, ar trebui să le specificați într-un singur articol bugetar, nu separat. Pe de altă parte, dacă sunt prevăzute două servicii de formare diferite pentru două activități diferite, puteți specifica că veți achiziționa două servicii de formare diferite în cadrul 6. Altele. În acest caz, va trebui să numerotați, să numiți, să bugetați și să justificați diferitele achiziții de servicii educaționale, cum ar fi 6.1, 6.2. Cu toate acestea, dacă se prevede același tip de formare în ambele activități, atunci ar fi benefic să se înscrie un singur post bugetar la rubrica 6.1.
Dacă examinăm secțiunile de cost una câte una, Resurse Umane ocupă primul loc. Secțiunile 1.1 și 1.2 sunt desemnate drept locul unde se vor scrie salariile angajaților naționali sau internaționali. În partea 1.3, dacă în cadrul activităților dumneavoastră este prevăzută orice mobilitate națională sau internațională a personalului, se solicită includerea diurnelor aferente acesteia.
Puteți detalia secțiunile 1.1 și 1.2 dacă este necesar. De exemplu, cum ar fi 1.1.1 Tehnician, 1.1.2 Psiholog, 1.1.3 Profesor de orientare, 1.1.4 Profesor de engleză... Când stabiliți și bugetați salariile acestor angajați, rețineți că acestea sunt brute. Pe lângă salariul brut, la aceste costuri se recomandă adăugarea taxelor pe care angajatorii trebuie să le plătească. În caz contrar, instituția dumneavoastră va trebui să acopere aceste taxe sau salariile angajaților vor fi mai mici decât ați stabilit. Pe de altă parte, trebuie să ții cont de problema inflației văzută în toată lumea în ultimii ani. Trebuie să calculați inflația pentru anul sau anii în care va fi realizat proiectul și să reflectați rata pe care o găsiți ca rezultat al acestui calcul în bugetul dumneavoastră. De exemplu, pentru o poziție în care stabiliți un salariu brut de 1000 de euro, dacă ați estimat rata inflației de 10% în anul în care va fi implementat proiectul, va fi necesar să scrieți în buget o sumă precum 1.100 de euro. . Este important să explicați motivul acestei redundanțe în secțiunea de justificare.
După cum sa menționat, vi se solicită să includeți indemnizațiile de serviciu în secțiunea 1.3. Este recomandat să fiți atenți la limitele superioare determinate de programul de grant atunci când stabiliți aceste diurne. Dacă nu este setată nicio limită, puteți stabili prețul sarcinii pentru a determina o medie zilnică și a justifica în acest fel. Amintiți-vă, în această secțiune veți stabili doar diurna pentru însoțitor, pentru transport vi se solicită să specificați costurile în secțiunea 2.
În secțiunea 2, trebuie să includeți călătoriile locale și internaționale. Aceste călătorii trebuie să fie legate de sarcina și proiectul dat. Dacă proiectul dvs. include participarea la o întâlnire internațională, puteți calcula costurile medii de călătorie și puteți adăuga modificările estimate pentru inflație și puteți bugeta. Trebuie să faceți aceste calcule pentru fiecare activitate unul câte unul. În mod similar, este de așteptat să puneți buget pentru mobilități și întâlniri locale. Pe de altă parte, plățile care trebuie efectuate pentru ca personalul să vină la muncă nu trebuie incluse în această secțiune, ci trebuie specificate în secțiunea Resurse Umane (ar trebui incluse în salarii).
În secțiunea 3. Echipamente și consumabile, puteți specifica instalațiile, consumabilele, bunurile, utilajele și uneltele de care aveți nevoie pentru a desfășura activitățile proiectului. În această secțiune, puteți cumpăra aceste echipamente precum și le puteți închiria. Unele programe nu permit sau limitează închirierile. Cu excepția cazului în care aveți un motiv important, este recomandat să nu închiriați și să cumpărați echipamente. De altfel, după finalizarea proiectului, este necesar să se asigure sustenabilitatea activităților. Prin urmare, va fi mai ușor și mai durabil să folosiți echipamentul achiziționat în loc să găsiți din nou finanțare pentru a închiria echipamentul necesar.
Pe de altă parte, la achiziționarea de echipamente, unele programe de grant vă pot cere să stabiliți un buget egal cu rata de amortizare a produsului pe care îl veți primi. De exemplu, dacă urmează să utilizați un computer cu o amortizare de 5 ani într-un proiect de 3 ani, vi se poate cere să notați 3/5 din costul acestui computer și să îl justificați ca atare.
Este posibil să vă detaliați titlurile principale ca în alte secțiuni. De exemplu, dacă intenționați să creați un birou de instruire, puteți scrie articole în 3.2 Mobilier, Partea echipamentelor informatice, cum ar fi 3.2.1 Birou, 3.2.2 Scaun de lucru, 3.2.3 Măsuță de cafea, 3.2.4 Scaun de lucru, 3.2 .5 Smart Board, 3.2.6 Computer, 3.2.7 Instrument de proiecție, 3.2.8 Dulap, 3.2.9 Umeraș, 3.2.10 Scaun etc.
În timpul bugetului, puteți scrie nevoile dvs. în secțiunea relevantă sau sub titlurile din alte secțiuni. Important este că postul bugetar nu este înscris în părți irelevante și că permite evaluatorului independent să examineze bugetul într-un cadru consistent și logic.
În partea a 4-a, vă puteți bugeta cheltuielile biroului de proiect. În această secțiune sunt incluse închirierea biroului, costurile lunare cu instrumentele necesare pentru realizarea lucrărilor aferente proiectului, costurile cu aprovizionarea biroului. Important aici este să fii obiectiv și consecvent atunci când justificăm aceste costuri. Bugetul pe care îl veți aloca pentru chiria biroului proiectului nu trebuie utilizat pentru o chirie a biroului pe care o plătiți în mod normal. Sau într-un proiect în care ți-ai alocat un apartament propriu, dacă biroul de proiect este desemnat ca o cameră single, trebuie doar să incluzi în buget cheltuielile acelei părți. Pe de altă parte, dacă aveți deja un birou, puteți specifica că veți aloca acest birou proiectului ca cofinanțare în loc să îl notați ca cost. Unele programe de grant consideră, de asemenea, o astfel de cofinanțare ca o contribuție la bugetul proiectului. În proiectele care nu consideră astfel de sprijin în natură o contribuție la buget, aceste contribuții sunt încă văzute ca pozitive. Din acest motiv, se recomandă să bugetați rechizitele de birou și, dacă este necesar, cheltuielile cu vehiculul și să afișați părți precum chiria biroului și plata facturilor ca cofinanțare în această secțiune. Cu toate acestea, aceasta este doar o recomandare. Dacă sunteți bine justificat și costurile sunt determinate în mod realist, este posibil să primiți sprijin de grant pentru chiria biroului și facturile și cheltuieli similare.
Partea 5 acoperă alte costuri și servicii:
5. Alte costuri, servicii
5.1 Publicații: În această secțiune, puteți aloca un buget pentru cheltuielile de tipărire și proiectare ale cărților și lucrărilor intelectuale pe care le veți produce în cadrul proiectului. Pentru a crea conținutul acestor produse, puteți aloca un buget în diferite părți în paralel cu activitățile proiectului. Pe de altă parte, dacă nu este prevăzută o activitate detaliată pentru a crea conținut, puteți bugeta în această secțiune. De exemplu, dacă ați planificat să concepeți o broșură de formare a instructorului privind facilitarea participării persoanelor cu dizabilități în societate în cadrul proiectului dvs. și ați alocat o resursă umană pentru aceasta, puteți include doar cheltuielile de tipărire și proiectare în această secțiune . Cu toate acestea, dacă doriți să proiectați și să pregătiți o serie de benzi desenate despre participarea persoanelor cu dizabilități în societate, o puteți justifica în acest titlu.
5.2 Studii, cercetare: După cum se menționează în 5.1, dacă nu se prevede efectuarea de cercetări sau studii într-o activitate diferită a proiectului dumneavoastră, puteți costa o analiză a nevoilor sau orice activitate de cercetare în această parte.
5.3 Costurile de evaluare: Unele scheme de granturi necesită servicii de auditor extern. Într-un astfel de caz, puteți bugeta achiziționarea unui serviciu de audit extern la această rubrică. Pe de altă parte, deși nu există o astfel de obligație, puteți aloca un buget pentru acest serviciu cu o bună justificare. Daca nu ai de gand sa achizitionezi un astfel de serviciu, poti face un audit intern folosind resursele umane ale proiectului, dar este recomandat sa il justifici bine in proiect.
5.4 Traducere, interpreți: Dacă proiectul dumneavoastră necesită servicii de traducere sau de interpret, puteți pune un cost în această secțiune. Pe de altă parte, dacă resursele dumneavoastră umane din proiect au cunoștințele, abilitățile și echipamentele necesare pentru a realiza aceste lucrări, puteți afirma că veți beneficia de aceste resurse în propunerea de proiect și este posibil să nu alocați un buget pentru această parte.
5.5 Servicii financiare (costuri de garanție bancară etc.): Unele programe pot necesita o scrisoare de garanție bancară din partea beneficiarului grantului. În plus, pot apărea cheltuieli de transfer bancar și costuri care decurg din modificările cursului de schimb. Dacă programul de grant permite îndeplinirea acestora, puteți specifica un buget estimativ în această secțiune.
5.6 Costurile conferințelor/seminarelor: Dacă aveți de gând să organizați seminarii și conferințe, puteți include costurile relevante în această secțiune. Este important să detaliați costurile fiecărui seminar și conferință în rubrici. De exemplu, sub titlul 5.6.3 Conferința de închidere a proiectului, 5.6.3.1 Cheltuieli de catering, 5.6.3.2 Taxa de închiriere a sălii de conferințe, 5.6.3.3 Costul vorbitorului principal, 5.6.3.4 Cheltuieli simultane pentru interpret și echipament.
5.7 Acțiuni de vizibilitate: În această secțiune, puteți crea articole bugetare pentru activitățile dvs. de vizibilitate, promovare și diseminare pe care intenționați să le desfășurați în cadrul proiectului și/sau materialele pe care le veți folosi în activitățile dumneavoastră.
6. Alte
Puteți pune bugetul produselor și serviciilor care nu sunt incluse în celelalte secțiuni de la această rubrică. În general, achizițiile de servicii specifice proiectului sunt incluse la această rubrică. De exemplu, puteți specifica un serviciu de formare, îndrumare sau consultanță pe durată limitată la această rubrică.
7. Secțiunea 7 conține suma subtotalurilor tuturor activităților dumneavoastră.
8. Costurile indirecte, în acest exemplu, pot reprezenta până la 7% din cheltuielile dvs. directe (adică suma totală inclusă în Secțiunea 7.). În diferite programe, rata cheltuielilor indirecte poate varia, în unele dintre ele acest post bugetar poate să nu existe.
9. În partea a 9-a este dată suma costurilor din partea a 7-a și a opta.
10. În acest exemplu, suma tuturor activităților din secțiunea 7 poate fi rezervată pentru maximum 5% din cheltuielile directe. În diferite programe, această rată se poate modifica, în unele acest articol bugetar poate să nu existe.
11. Costurile totale din secțiunile 9 și 10 vor da bugetul total al proiectului. Aceste costuri includ subtotalurile părților din bugetul proiectului (cheltuieli directe), cheltuieli indirecte (maximum 7% din cheltuielile directe), fonduri de rezervă (maximum 5% din cheltuielile directe).
Se așteaptă să justificați și să explicați elementele bugetare și costurile acestora pe care le-ați identificat în secțiunea 2. Justificarea bugetului pentru acțiune.
Abordarea cadru logic poate fi considerată ca parte a managementului ciclului de proiect. Unele instituții și programe de finanțare pot solicita completarea unui formular de cadru logic în anexele de aplicare. Chiar dacă programul la care aplicați nu necesită un astfel de formular, în orice caz, abordarea cadru logic este un instrument important pentru a vedea coerența propunerii dvs. de proiect și pentru a vă organiza proiectul în consecință.
Dacă finalizați corect și cu succes analiza situației, puteți completa prima coloană foarte ușor.
Obiectivul general/Impactul se află pe primul rând al coloanei Lanțul de rezultate. După cum vă amintiți, în partea de sus a analizei situației se aflau efectele problemei și soluția acestei probleme. Aceste efecte reprezintă o situație ideală în care poți contribui doar cu proiectul tău.
Al doilea rând al aceleiași coloane conține Rezultatul (e) / (Obiectiv(e) specific(e). În această parte, puteți utiliza scopul principal al proiectului dvs.; În secțiunea *Alte rezultate (*unde este cazul), puteți utiliza elemente care sunt ierarhic cu un nivel sub scopul principal din arborele probleme/țintă.
În secțiunea Rezultate, trebuie să specificați rezultatele și produsele concrete ca rezultat al activităților proiectului dumneavoastră. În această secțiune, puteți specifica atât elementele din partea de jos a arborelui probleme-țintă, cât și problemele pe care le-ați declarat în planul dvs. de activitate cu privire la aceste elemente.
În coloana Indicator, trebuie să specificați indicatorii cantitativi și calitativi ai obiectivelor și rezultatelor din prima coloană. Acești indicatori ar trebui să arate rezultatele care vor apărea ca urmare a proiectului. Puteți utiliza indicatorii cheie de performanță (KPI) pe care i-ați determinat în formularul de proiect din această coloană. Dacă acționați după abordarea cadru logic, puteți include indicatorii pe care îi veți determina în aceste secțiuni în formularul de proiect. După cum am menționat, trebuie să vă asigurați că indicatorii din această secțiune sunt SMART (specifici, măsurabili, realizabili, realiști, limitați în timp).
În cele 3 coloane de lângă coloana Indicator se solicită informații despre indicatori:
Linia de referință: Această secțiune include practic situația înainte ca proiectul să fie realizat. Determinarea situației înainte de proiect este importantă atât în ceea ce privește o bună gestionare și justificare a problemei, cât și o bună proiectare a proiectului. Din acest motiv, trebuie să determinați situația pre-proiect folosind mediul online, instituții, interviuri față în față, rapoarte de cercetare, baze de date statistice și surse obiective similare.
Țintă: Valoarea țintă reprezintă situația de la finalul proiectului. În acest context, trebuie să vă specificați obiectivele pentru finalul proiectului, atât calitativ, cât și cantitativ. Valorile de referință și valorile țintă sunt valori necesare pentru a vă măsura succesul la sfârșitul proiectului.
Valoarea curentă: această parte are aceeași valoare ca și linia de bază la începutul proiectului. Cu toate acestea, dacă vă pregătiți raportul intermediar utilizând logica cadrului logic din domeniul de aplicare al programului, trebuie să specificați situația actuală înainte ca raportul intermediar să fie prezentat în această secțiune. Cu alte cuvinte, această parte va fi actualizată în timpul implementării proiectului, puteți folosi aceleași expresii ca și linia de bază la începutul proiectului.
Coloana Sursă și medie de verificare conține informații despre modul de măsurare a țintelor și a rezultatelor menționate în prima coloană în ceea ce privește calitatea și cantitatea.
Abordarea cadru logic poate fi considerată ca parte a managementului ciclului de proiect. Unele instituții și programe de finanțare pot solicita completarea unui formular de cadru logic în anexele de aplicare. Chiar dacă programul la care aplicați nu necesită un astfel de formular, în orice caz, abordarea cadru logic este un instrument important pentru a vedea coerența propunerii dvs. de proiect și pentru a vă organiza proiectul în consecință.
Dacă finalizați corect și cu succes analiza situației, puteți completa prima coloană foarte ușor.
Obiectivul general/Impactul se află pe primul rând al coloanei Lanțul de rezultate. După cum vă amintiți, în partea de sus a analizei situației se aflau efectele problemei și soluția acestei probleme. Aceste efecte reprezintă o situație ideală în care poți contribui doar cu proiectul tău.
Al doilea rând al aceleiași coloane conține Rezultatul (e) / (Obiectiv(e) specific(e). În această parte, puteți utiliza scopul principal al proiectului dvs.; În secțiunea *Alte rezultate (*unde este cazul), puteți utiliza elemente care sunt ierarhic cu un nivel sub scopul principal din arborele probleme/țintă.
În secțiunea Rezultate, trebuie să specificați rezultatele și produsele concrete ca rezultat al activităților proiectului dumneavoastră. În această secțiune, puteți specifica atât elementele din partea de jos a arborelui probleme-țintă, cât și problemele pe care le-ați declarat în planul dvs. de activitate cu privire la aceste elemente.
În coloana Indicator, trebuie să specificați indicatorii cantitativi și calitativi ai obiectivelor și rezultatelor din prima coloană. Acești indicatori ar trebui să arate rezultatele care vor apărea ca urmare a proiectului. Puteți utiliza indicatorii cheie de performanță (KPI) pe care i-ați determinat în formularul de proiect din această coloană. Dacă acționați după abordarea cadru logic, puteți include indicatorii pe care îi veți determina în aceste secțiuni în formularul de proiect. După cum am menționat, trebuie să vă asigurați că indicatorii din această secțiune sunt SMART (specifici, măsurabili, realizabili, realiști, limitați în timp).
În cele 3 coloane de lângă coloana Indicator se solicită informații despre indicatori:
Linia de referință: Această secțiune include practic situația înainte ca proiectul să fie realizat. Determinarea situației înainte de proiect este importantă atât în ceea ce privește o bună gestionare și justificare a problemei, cât și o bună proiectare a proiectului. Din acest motiv, trebuie să determinați situația pre-proiect folosind mediul online, instituții, interviuri față în față, rapoarte de cercetare, baze de date statistice și surse obiective similare.
Țintă: Valoarea țintă reprezintă situația de la finalul proiectului. În acest context, trebuie să vă specificați obiectivele pentru finalul proiectului, atât calitativ, cât și cantitativ. Valorile de referință și valorile țintă sunt valori necesare pentru a vă măsura succesul la sfârșitul proiectului.
Valoarea curentă: această parte are aceeași valoare ca și linia de bază la începutul proiectului. Cu toate acestea, dacă vă pregătiți raportul intermediar utilizând logica cadrului logic din domeniul de aplicare al programului, trebuie să specificați situația actuală înainte ca raportul intermediar să fie prezentat în această secțiune. Cu alte cuvinte, această parte va fi actualizată în timpul implementării proiectului, puteți folosi aceleași expresii ca și linia de bază la începutul proiectului.
Coloana Sursă și medie de verificare conține informații despre modul de măsurare a țintelor și a rezultatelor menționate în prima coloană în ceea ce privește calitatea și cantitatea.
Abordarea cadru logic poate fi considerată ca parte a managementului ciclului de proiect. Unele instituții și programe de finanțare pot solicita completarea unui formular de cadru logic în anexele de aplicare. Chiar dacă programul la care aplicați nu necesită un astfel de formular, în orice caz, abordarea cadru logic este un instrument important pentru a vedea coerența propunerii dvs. de proiect și pentru a vă organiza proiectul în consecință.
Dacă finalizați corect și cu succes analiza situației, puteți completa prima coloană foarte ușor.
Obiectivul general/Impactul se află pe primul rând al coloanei Lanțul de rezultate. După cum vă amintiți, în partea de sus a analizei situației se aflau efectele problemei și soluția acestei probleme. Aceste efecte reprezintă o situație ideală în care poți contribui doar cu proiectul tău.
Al doilea rând al aceleiași coloane conține Rezultatul (e) / (Obiectiv(e) specific(e). În această parte, puteți utiliza scopul principal al proiectului dvs.; În secțiunea *Alte rezultate (*unde este cazul), puteți utiliza elemente care sunt ierarhic cu un nivel sub scopul principal din arborele probleme/țintă.
În secțiunea Rezultate, trebuie să specificați rezultatele și produsele concrete ca rezultat al activităților proiectului dumneavoastră. În această secțiune, puteți specifica atât elementele din partea de jos a arborelui probleme-țintă, cât și problemele pe care le-ați declarat în planul dvs. de activitate cu privire la aceste elemente.
În coloana Indicator, trebuie să specificați indicatorii cantitativi și calitativi ai obiectivelor și rezultatelor din prima coloană. Acești indicatori ar trebui să arate rezultatele care vor apărea ca urmare a proiectului. Puteți utiliza indicatorii cheie de performanță (KPI) pe care i-ați determinat în formularul de proiect din această coloană. Dacă acționați după abordarea cadru logic, puteți include indicatorii pe care îi veți determina în aceste secțiuni în formularul de proiect. După cum am menționat, trebuie să vă asigurați că indicatorii din această secțiune sunt SMART (specifici, măsurabili, realizabili, realiști, limitați în timp).
În cele 3 coloane de lângă coloana Indicator se solicită informații despre indicatori:
Linia de referință: Această secțiune include practic situația înainte ca proiectul să fie realizat. Determinarea situației înainte de proiect este importantă atât în ceea ce privește o bună gestionare și justificare a problemei, cât și o bună proiectare a proiectului. Din acest motiv, trebuie să determinați situația pre-proiect folosind mediul online, instituții, interviuri față în față, rapoarte de cercetare, baze de date statistice și surse obiective similare.
Țintă: Valoarea țintă reprezintă situația de la finalul proiectului. În acest context, trebuie să vă specificați obiectivele pentru finalul proiectului, atât calitativ, cât și cantitativ. Valorile de referință și valorile țintă sunt valori necesare pentru a vă măsura succesul la sfârșitul proiectului.
Valoarea curentă: această parte are aceeași valoare ca și linia de bază la începutul proiectului. Cu toate acestea, dacă vă pregătiți raportul intermediar utilizând logica cadrului logic din domeniul de aplicare al programului, trebuie să specificați situația actuală înainte ca raportul intermediar să fie prezentat în această secțiune. Cu alte cuvinte, această parte va fi actualizată în timpul implementării proiectului, puteți folosi aceleași expresii ca și linia de bază la începutul proiectului.
Coloana Sursă și medie de verificare conține informații despre modul de măsurare a țintelor și a rezultatelor menționate în prima coloană în ceea ce privește calitatea și cantitatea.
Abordarea cadru logic poate fi considerată ca parte a managementului ciclului de proiect. Unele instituții și programe de finanțare pot solicita completarea unui formular de cadru logic în anexele de aplicare. Chiar dacă programul la care aplicați nu necesită un astfel de formular, în orice caz, abordarea cadru logic este un instrument important pentru a vedea coerența propunerii dvs. de proiect și pentru a vă organiza proiectul în consecință.
Dacă finalizați corect și cu succes analiza situației, puteți completa prima coloană foarte ușor.
Obiectivul general/Impactul se află pe primul rând al coloanei Lanțul de rezultate. După cum vă amintiți, în partea de sus a analizei situației se aflau efectele problemei și soluția acestei probleme. Aceste efecte reprezintă o situație ideală în care poți contribui doar cu proiectul tău.
Al doilea rând al aceleiași coloane conține Rezultatul (e) / (Obiectiv(e) specific(e). În această parte, puteți utiliza scopul principal al proiectului dvs.; În secțiunea *Alte rezultate (*unde este cazul), puteți utiliza elemente care sunt ierarhic cu un nivel sub scopul principal din arborele probleme/țintă.
În secțiunea Rezultate, trebuie să specificați rezultatele și produsele concrete ca rezultat al activităților proiectului dumneavoastră. În această secțiune, puteți specifica atât elementele din partea de jos a arborelui probleme-țintă, cât și problemele pe care le-ați declarat în planul dvs. de activitate cu privire la aceste elemente.
În coloana Indicator, trebuie să specificați indicatorii cantitativi și calitativi ai obiectivelor și rezultatelor din prima coloană. Acești indicatori ar trebui să arate rezultatele care vor apărea ca urmare a proiectului. Puteți utiliza indicatorii cheie de performanță (KPI) pe care i-ați determinat în formularul de proiect din această coloană. Dacă acționați după abordarea cadru logic, puteți include indicatorii pe care îi veți determina în aceste secțiuni în formularul de proiect. După cum am menționat, trebuie să vă asigurați că indicatorii din această secțiune sunt SMART (specifici, măsurabili, realizabili, realiști, limitați în timp).
În cele 3 coloane de lângă coloana Indicator se solicită informații despre indicatori:
Linia de referință: Această secțiune include practic situația înainte ca proiectul să fie realizat. Determinarea situației înainte de proiect este importantă atât în ceea ce privește o bună gestionare și justificare a problemei, cât și o bună proiectare a proiectului. Din acest motiv, trebuie să determinați situația pre-proiect folosind mediul online, instituții, interviuri față în față, rapoarte de cercetare, baze de date statistice și surse obiective similare.
Țintă: Valoarea țintă reprezintă situația de la finalul proiectului. În acest context, trebuie să vă specificați obiectivele pentru finalul proiectului, atât calitativ, cât și cantitativ. Valorile de referință și valorile țintă sunt valori necesare pentru a vă măsura succesul la sfârșitul proiectului.
Valoarea curentă: această parte are aceeași valoare ca și linia de bază la începutul proiectului. Cu toate acestea, dacă vă pregătiți raportul intermediar utilizând logica cadrului logic din domeniul de aplicare al programului, trebuie să specificați situația actuală înainte ca raportul intermediar să fie prezentat în această secțiune. Cu alte cuvinte, această parte va fi actualizată în timpul implementării proiectului, puteți folosi aceleași expresii ca și linia de bază la începutul proiectului.
Coloana Sursă și medie de verificare conține informații despre modul de măsurare a țintelor și a rezultatelor menționate în prima coloană în ceea ce privește calitatea și cantitatea.
Managementul comunicațiilor este un aspect crucial al funcționării organizaționale, cuprinzând planificarea, implementarea, monitorizarea și ajustarea canalelor de comunicare în cadrul și între organizații. Aceasta implică dezvoltarea de strategii pentru comunicarea corporativă, proiectarea liniilor directoare de comunicare internă și externă și gestionarea eficientă a fluxului de informații, inclusiv comunicarea online. Acest proces ajută organizațiile să stabilească o abordare sistematică a comunicării, asigurându-se că informațiile sunt diseminate eficient și eficient.
Comunicarea și managementul sunt în mod inerent împletite. Comunicarea presupune schimbul de informații între indivizi sau grupuri, în timp ce managementul presupune diseminarea de informații de către manageri către echipele lor. Comunicarea eficientă este esențială pentru un management de succes, deoarece permite controlul, coordonarea și colaborarea în cadrul proiectelor. Fără un sistem de management al comunicațiilor bine conceput, diferitele etape ale unui proiect pot întâmpina limitări semnificative. De asemenea, servește ca un instrument vital pentru menținerea integrității proiectului și facilitarea schimbului de informații între membrii echipei. Comunicarea trebuie să circule pe verticală, orizontală și diagonală în cadrul organizației. În plus, joacă un rol dublu în managementul proiectelor, servind atât ca facilitator, cât și ca facilitator al controlului proiectului. Este elementul dinamic care integrează diferitele procese implicate în execuția proiectului. Deoarece managementul de proiect este atât o artă, cât și o știință, managerul de proiect își asumă rolul de a conduce și coordona echipa multidisciplinară responsabilă cu planificarea și execuția proiectului.
Managementul comunicațiilor este un aspect crucial al funcționării organizaționale, cuprinzând planificarea, implementarea, monitorizarea și ajustarea canalelor de comunicare în cadrul și între organizații. Aceasta implică dezvoltarea de strategii pentru comunicarea corporativă, proiectarea liniilor directoare de comunicare internă și externă și gestionarea eficientă a fluxului de informații, inclusiv comunicarea online. Acest proces ajută organizațiile să stabilească o abordare sistematică a comunicării, asigurându-se că informațiile sunt diseminate eficient și eficient.
Comunicarea și managementul sunt în mod inerent împletite. Comunicarea presupune schimbul de informații între indivizi sau grupuri, în timp ce managementul presupune diseminarea de informații de către manageri către echipele lor. Comunicarea eficientă este esențială pentru un management de succes, deoarece permite controlul, coordonarea și colaborarea în cadrul proiectelor. Fără un sistem de management al comunicațiilor bine conceput, diferitele etape ale unui proiect pot întâmpina limitări semnificative. De asemenea, servește ca un instrument vital pentru menținerea integrității proiectului și facilitarea schimbului de informații între membrii echipei. Comunicarea trebuie să circule pe verticală, orizontală și diagonală în cadrul organizației. În plus, joacă un rol dublu în managementul proiectelor, servind atât ca facilitator, cât și ca facilitator al controlului proiectului. Este elementul dinamic care integrează diferitele procese implicate în execuția proiectului. Deoarece managementul de proiect este atât o artă, cât și o știință, managerul de proiect își asumă rolul de a conduce și coordona echipa multidisciplinară responsabilă cu planificarea și execuția proiectului.
Managementul comunicațiilor este un aspect crucial al funcționării organizaționale, cuprinzând planificarea, implementarea, monitorizarea și ajustarea canalelor de comunicare în cadrul și între organizații. Aceasta implică dezvoltarea de strategii pentru comunicarea corporativă, proiectarea liniilor directoare de comunicare internă și externă și gestionarea eficientă a fluxului de informații, inclusiv comunicarea online. Acest proces ajută organizațiile să stabilească o abordare sistematică a comunicării, asigurându-se că informațiile sunt diseminate eficient și eficient.
Comunicarea și managementul sunt în mod inerent împletite. Comunicarea presupune schimbul de informații între indivizi sau grupuri, în timp ce managementul presupune diseminarea de informații de către manageri către echipele lor. Comunicarea eficientă este esențială pentru un management de succes, deoarece permite controlul, coordonarea și colaborarea în cadrul proiectelor. Fără un sistem de management al comunicațiilor bine conceput, diferitele etape ale unui proiect pot întâmpina limitări semnificative. De asemenea, servește ca un instrument vital pentru menținerea integrității proiectului și facilitarea schimbului de informații între membrii echipei. Comunicarea trebuie să circule pe verticală, orizontală și diagonală în cadrul organizației. În plus, joacă un rol dublu în managementul proiectelor, servind atât ca facilitator, cât și ca facilitator al controlului proiectului. Este elementul dinamic care integrează diferitele procese implicate în execuția proiectului. Deoarece managementul de proiect este atât o artă, cât și o știință, managerul de proiect își asumă rolul de a conduce și coordona echipa multidisciplinară responsabilă cu planificarea și execuția proiectului.
