EN | PT | TR | RO | BG | SR
;


NEXT TOPIC

ÜNİTE İÇERİĞİ




2. PROJE PLANLAMA




Sorun ağacı analizi (neden-sonuç diyagramı olarak da bilinir) bir sorunun temel nedenlerini ve etkilerini bir arada görmek ve buna göre hedef ve stratejiler oluşturmak için faydalı bir yöntemdir (Mahto ve Kumar, 2008, s. 22-23). Ayrıca ekip çalışmasına ve sorunların ve etkilerin hiyerarşik sıralamasının oluşturulmasına olanak sağlar. Sorun ağacının ortasında projenin müdahale etmeyi amaçladığı ana sorun yer alır. Projedeki ana probleminiz, çözüldüğü takdirde, projenin genel amacına katkıda bulunmalıdır. Yani projenin genel amacı doğrudan proje sırasında tamamen aşacağınız bir sorunu içermeyecek, bu sorunun etkilerinden kaynaklanan olumsuz bir durumu hedefleyen genel bir durumu ifade edecektir. Örneğin projenizde genç işsizliğini temel sorun olarak belirlediyseniz, bu durumla mücadeleye yönelik hedef ve faaliyetlerin tamamı genel amacın gerçekleştirilmesine katkı sağlayacaktır. Dolayısıyla projeniz bu sorunu ele alarak genel hedefe belli bir ölçüde katkı sağlayacaktır.

Ana sorununuzu genel hedefle ilişkilendirmekte zorlanıyorsanız, bir hibe veya teklif çağrısının rehberini de kullanabilirsiniz. Hibe veren kurum ve programların kendi öncelikleri ve amaçları vardır. Genel amacınızı belirlerken bu programların alt amaçlarından yararlanabilirsiniz. Böylece bu amaçlara atıfta bulunarak projenizin programla ilgisini de göstermiş olursunuz. Bu durumda bu program alt amaçlarını olduğu gibi kullanabilir ya da özgün cümleler kurabilirsiniz. Öte yandan, oluşturduğunuz ağacı kullanarak kendinize özgü bir genel hedef tanımlayabilirsiniz. Bu durumda hiyerarşinin en tepesinde yer alan etkileri özgün ve kapsamlı bir cümle ile kısaca özetlemeniz gerekecektir. Gençlerle ilgili bir hibe programını ele aldığımızda şöyle bir genel hedef belirlenebilir: "Gençlerin sosyal ve ekonomik dezavantajlarının azaltılmasına ve psikolojik refahlarının iyileştirilmesine katkıda bulunmak".

Ana sorununuzu belirledikten sonra, buna neden olan faktörleri belirlemeniz gerekir. Hangi unsurun hangi soruna neden olduğunu hiyerarşik olarak bir sıraya koyarak düzenlemelisiniz. Bir bölgedeki genç işsizliği örneğini ele alırsak, iş deneyimi eksikliği genç işsizliğinin ana nedenlerinden biri olabilir. İş deneyimi eksikliğinin nedenleri arasında staj olanaklarının azlığı, gençlerin mezun oldukları alandaki şirketlerin sayısının ve kapasitesinin azlığı, gençler arasında temel iletişim becerilerinin eksikliği, gençlere yönelik kariyer planlaması, destek ve rehberlik eksikliği vb. sıralanabilir. Bu alt sorunlar arasında daha derin bir analiz yapmak mümkündür. Gençlerde temel iletişim becerilerinin eksikliği alt sorununu örnek olarak alırsak, okullarda temel iletişim becerileri konusunda yeterli eğitimin verilmemesi, ailelerin temel iletişim becerileri konusunda yeterli bilgi, beceri ve kapasiteye sahip olmaması, sosyalleşme ve iletişime yönelik mekân ve etkinliklerin sınırlı olması kök sorunlar olarak sıralanabilir. Bu sıralama kök nedenlere ulaşılana kadar yapılabilir ve detaylandırılabilir.

Ana sorun detaylandırıldığı ölçüde iyi analiz edilebilecek, hedef ve stratejiler belirlenebilecektir. Bu hedef ve stratejiler için gerekli faaliyetlerin planlanması da bu aşamada iyi bir analizle ilgilidir. Belirlediğiniz alt problemler ilerleyen aşamalarda amaç ve hedeflere ulaşmak için organize edilecek faaliyetlere dönüşecektir (Vesely, 2008).

Sorun ağacında ana sorununuzun en üstünde bu ana sorunun etkileri yer alır. Tespit edeceğiniz etkiler proje öneri formunuzun "etki" bölümünde detaylandırılmalıdır. Bu nedenle ilk aşamada sorunu analiz ederken tüm etkileri ve paydaşları göz önünde bulundurmak önemlidir. Sorun analizine benzer şekilde etki analizi de ne kadar detaylı yapılırsa o kadar başarılı ve kapsamlı bir müdahale mantığı ortaya konulacaktır. Bu da projenizin etkilerini ölçerken belirleyeceğiniz göstergeleri detaylandırmanızı ve başarıyı daha kapsamlı ve objektif bir şekilde ölçmenizi sağlayacaktır. Yine genç işsizliği temel sorunundan örnek verecek olursak, bu sorun depresyonda, suçta, zararlı madde, sigara ve alkol kullanımında, sosyal atıl kapasitede, gençlerin sosyal dışlanmasında ve gençlerin eğitim aldıkları alanlarda katma değerli işlerden ziyade düşük nitelik gerektiren işlerde artışa neden olabilir. Bu etkiler daha da derinleştirilebilir ve detaylandırılabilir. Örneğin gençlerde depresyonun ortaya çıkması intihar oranlarında artışa, gençlerin hayattan beklentilerinin azalmasına ve umutsuzluğa, depresyon ilacı kullanımında artışa, psikolog/psikiyatri hizmetlerinde artışa vb. neden olabilir.

Ana sorunun neden ve sonuçları birden fazla alt neden ve sonuçla da ilgili olabilir. Bu durumda sorun ağacınızdaki öğeleri ok ve çizgilerle birbirine bağlamanız karışıklığı önleyecektir.

Problem Ağacı Analizi Örnekleri

 

 

 

 



Sorun ağacı analizinden sonraki bir diğer adım hedef analizidir. Hedef analizinin başarısı ve kapsamı, sorun analizinin ne kadar iyi ve doğru yapıldığı ile ilgilidir. Hedef analizi, sorun ağacınızda belirlenen sorunların hedeflere dönüştürülmesi ile gerçekleştirilir.

Genç işsizliği sorunu üzerinden örnek verecek olursak, hedefimiz genç işsizliğini azaltmak ya da genç istihdamını artırmak gibi olumlu cümlelerle tanımlanacaktır. Ancak sorun analizinde de belirtildiği gibi projeniz ana sorunun çözümünü sağlayacak ancak tek başına sorunun genelini çözecek düzeyde olmayacaktır. Dolayısıyla genel sorunu bir amaca dönüştürürseniz, proje teklifinizdeki genel amacınız/hedefiniz "Gençlerin sosyal ve ekonomik dezavantajlarını azaltmak ve psikolojik refahlarına katkıda bulunmak." olacaktır. Amacınız, projenin paydaşlarını da içeren daha spesifik bir çerçevede tanımlanmalıdır. Bunun için paydaş analizi yapılması gerekmektedir.

Proje hedeflerinizi belirledikten sonra bu hedeflere ulaşırken gerçekleştireceğiniz faaliyetlerin sonuçları olacaktır. Bu sonuçlar sorun ağacı analizinizin en altında yer alan kök nedenlerle ilişkilidir. Benzer şekilde, alt sorunlarınızı ve kök nedenlerinizi olumlu ve arzu edilen cümlelerle sonuçlara dönüştürmeniz gerekir (Usha Rani vd., 2022, s. 32).

Sorun ağacınızdaki tüm ifadeleri hedeflere dönüştürdükten sonra, hedef analizinizin taslak bir versiyonu hazırlanacaktır. Ancak analizi tamamlamak için hedeflerin hiyerarşik bağlantısını tekrar kontrol etmek ve gerektiğinde yeni hedefler eklemek faydalı olacaktır. Bu revizyonlardan sonra hedef analiziniz tamamlanmış olacaktır.

 



Strateji analizi, projenin ana şemasının oluşturulmasındaki son aşamadır. Önceki aşamalarda da belirtildiği gibi proje kaynakları sınırlıdır, bu nedenle ancak ana sorunun çözümüne bir katkı sağlanabilir. Öte yandan bu katkıyı sağlarken alt hedeflerin tamamını yerine getirmek mümkün olmayacaktır. Bu nedenle alt hedeflerden bir veya birkaçının hedef analizinden çıkarılması gerekecektir.

Stratejinizi belirlerken hangi hedeflere etkin, verimli ve doğru bir şekilde ulaşabileceğinizi analiz etmeniz gerekir. En düşük riske sahip metodolojiyi belirlemek, uygulama aşamasında daha az sorunla karşılaşmanıza neden olacaktır.

Dikkat etmeniz gereken diğer ek hususlar hibe programının içeriğine göre değişiklik gösterebilir. Hedeflerin ve buna bağlı olarak belirlenen faaliyetlerin sürdürülebilirliğini en üst düzeye çıkaracak stratejinin belirlenmesi, yeşil ekonomi ve iklim değişikliği farkındalığının, toplumsal cinsiyet eşitliğinin, dezavantajlılar üzerindeki olumlu etkinin, paydaşlar arasında yaratılabilecek sinerji ve kapasite gelişiminin teşvik edilmesi önemlidir.

Strateji analizinde,

  • Sınırlı kaynaklarınız var.
  • Bu nedenle, ele almak istediğiniz sorunu belirlemek için bir strateji seçmeniz gerekir.
  • Uygun gördüğünüz şekilde 1 veya 1'den fazla hedef seçin.

Kalan sorunlarla diğer projelerde başa çıkabilirsiniz.

  • Belirlenen (potansiyel) hedeflerin bir dizi 'fizibilite' kriterine göre analiz edilmesi gerekir,
  • Proje uygulaması için uygun bir strateji seçilir,
  • Karar, politika öncelikleri, bütçe, insan kaynakları, aciliyet, sosyal kabul edilebilirlik vb. unsurlara dayanır.

Hedef ağacının bir kısmı muhtemelen projenin bir parçası değildir ancak varsayımların ve riskin analizinde dikkate alınmalıdır.



Projelerdeki paydaşlar, gerçekleştireceğiniz faaliyetlerden doğrudan veya dolaylı olarak etkilenen yerel, bölgesel, ulusal, uluslararası düzeydeki aktörler, bireyler (hedef grup), kuruluşlar, kurumlardır (Aaltonen, K., & Sivonen, R. 2009, s.132). Paydaşlar bir projenin önemli bir parçasıdır. Bu nedenle teklifinizi hazırlamadan önce uygun bir analiz yapmanız önemlidir. Teklifin gerekçe kısmını hazırlarken paydaşlarınızı ve ortaklarınızı belirlemeniz gerekir. En etkili, önemli ve kilit aktörler/kurum/kuruluşlar belirlenmelidir.

Paydaş analizini iki bileşene ayırabilirsiniz: Yararlanıcılar ve Konsorsiyum Ortakları

Faydalanıcılar iki kategori altında incelenebilir:

Hedef Grup(lar): Proje hedef grup(lar)ı, Proje amacı düzeyindeki faaliyetlerden doğrudan ve olumlu olarak etkilenen grup(lar)dır. Konsorsiyum ortaklarının çalışanları da hedef grup(lar)a dahil edilebilir. (EU Commission, 2004, s.62)

Nihai Yararlanıcılar: Nihai faydalanıcılar da proje faaliyetlerinden yararlanacak kişilerdir. Ancak hedef grup(lar)dan farkı, uzun vadede etkilenecek olmalarıdır. Örneğin, bir bölgede sosyal girişimciliği teşvik etmeyi amaçlayan bir proje uyguluyorsanız ve 50 potansiyel girişimciyi doğrudan destekliyorsanız, bu 50 potansiyel girişimci hedef grubunuzdadır. Proje faaliyetleri sona erdiğinde ve bu girişimciler işlerini kurduklarında, bölgedeki işsizlik azalmaya başlayacak, ekonomi belirli bir ölçüde gelişecek, sosyal sorunlar azalacaktır.

Nihai faydalanıcılarınızı belirlerken gerçekçi ve objektif olmanız önemlidir. Somut ve spesifik hedeflerle iyi bir analiz yapmalısınız. Belirli bir alanda ve zamanda bir etki bekliyorsanız, bunu teklifinizde ayrıntılı olarak belirtmelisiniz. Metodolojinizi ve düşünce tarzınızı belirterek tahmininizi/beklentinizi gerekçelendirmelisiniz. Nihai yararlanıcılar üzerindeki etki objektif kaynaklardan doğrulanmalıdır. Örneğin, proje faaliyetleriniz belirli bir alanda ve zamanda istihdamı azaltıyorsa, bu sonuç yerel istatistiklerden doğrulanabilir.

Konsorsiyum Ortakları: Teklif sahipleri bu kuruluşlarla iletişime geçmeli ve toplantılar düzenlemelidir. Bu kuruluşlar proje tematik alanı ile ilgili olduklarından, Projeye daha iyi bir bakış açısı ve yaklaşım sağlayabilirler. Projenin faaliyet tasarımı, metodolojisi ve uygulama kısımlarına önemli ölçüde katkıda bulunabilirler. Ayrıca hedef grupla temas halinde olduklarından, hedef grupla daha derin bir anlayışa sahip olmalarından yararlanarak daha kapsamlı bir ihtiyaç analizi oluşturmak mümkündür. Ayrıca, bu kuruluşlar aracılığıyla hedef grup(lar)a ulaşmak daha kolay ve etkili olabilir.

Teklif çağrısı dokümanına uygun olarak, ortaklarınız şunlar olabilir (liste sınırlı değildir):

- Resmi olmayan gençlik grupları,

- Belediyeler, yerel yönetimler, kamu idareleri,

- Üniversiteler, okullar, eğitim merkezleri,

- Sivil toplum kuruluşları, dernekler, vakıflar, sendikalar,

- Özel kurumlar, şirketler,

- Şemsiye kuruluşlar, ulusal/uluslararası ağlar.

Teklif çağrılarının çoğunda bir projedeki ortak sayısı kısıtlanmıştır. Bu mantıklıdır, çünkü ne kadar çok ortağınız olursa o kadar çok yönetim yükünüz olacaktır. Genellikle ortak sayısı programın kapsamı (dolayısıyla bütçesi) ile uyumludur. Bu nedenle, teklif sahiplerinin proje için en etkili ve uygun ortakları seçmeleri önemlidir.

  • Mali ve kurumsal kapasite,
  • Hedef kitleye etkin bir şekilde ulaşabilme becerisi,
  • Görevleri, faaliyetleri ve projeyi üstlenmeye isteklilik,
  • Ortağın proje konusu ve hedef grup ile uygunluğu, ortak seçiminde önemli faktörlerdir.

En yaygın hatalardan biri, kurumlar arası iyi bir ilişkiye sahip olunduğu için bir kuruluşun ortak olarak seçilmesidir. Bir kurumu/aktörü tanımak ve onunla iyi bir işbirliğine sahip olmak projenin istikrarlı bir şekilde işlemesini sağlarken, faaliyetlerin potansiyelini/etkisini azaltabilir.

Bir projeden etkilenen tüm kişi veya kuruluşları belirlemek, paydaş beklentilerini analiz etmek ve paydaşları etkin bir şekilde sürece dahil etmek.

Paydaşlarınızı ikiye ayırabilirsiniz: Birincil ve İkincil Paydaşlar.

- Birincil paydaşlar, Proje faaliyetlerinizden doğrudan etkilenen (olumlu veya olumsuz) paydaşlardır.

- İkincil paydaşlar, Proje faaliyetlerinizden dolaylı olarak (olumlu veya olumsuz) etkilenen paydaşlardır.

Ayrıca, projeyi birlikte üstlenebileceğiniz kuruluşlar da dikkate alınmalı ve not edilmelidir. Bu ortaklar sizin Birincil paydaşlarınız olacaktır.

 



Proje hedefleri hiyerarşisinin tanımlanma şeklini standartlaştırmak da faydalıdır.

Bu konuda aşağıdaki yöntem izlenebilir:

(i) Genel Hedefi "katkıda bulunmak....." olarak ifade edin;

(ii) Projenin amacını hedef gruba sağlanan faydalar açısından ifade ediniz; örneğin 'Artan/gelişen/vb..........',

(iii) Sonuçları geçmiş zamanda 'Teslim edildi/üretildi/yürütüldü vb.' şeklinde somut ve somut olarak ifade edin ve

(iv) Faaliyetleri şimdiki zaman kipinde ifade edin ve 'Hazırla.... tasarla.... inşa et.... araştır' gibi aktif bir fiille başlayın (EU Commission, 2004, s.77).



Proje teklif formlarının ayrılmaz bir parçası da ilgililiktir. İlgililik bölümünde projenizdeki ana amacınızı, alt amaçlarınızı, faaliyetlerinizi ve çıktılarınızı program rehberindeki önceliklerle ilişkilendirmeniz istenecektir (Henriksen & Traynor, 1999, s.163). Bu nedenle teklifi hazırlamadan önce program rehberini iyi okumanız ve hangi önceliklere nasıl atıfta bulunacağınızı düşünmeniz tavsiye edilir.

Teklif formunda bir ihtiyaç analizi yapmanız da beklenmektedir. Bu ihtiyaç analizi sadece sorun ağacınızı metne dönüştürmekle sınırlı değildir. Belirlediğiniz sorunların katma değeri yüksek faaliyetlerle çözülmesi için proje konunuzla ilgili istatistiki veriler, araştırmalar, raporlar, politika belgeleri, bilimsel makaleler vb. ile metodolojinizi iyi gerekçelendirmelisiniz. Bu çalışmayı yaparken proje metni karakter sınırını aşmıyorsa makale ve kaynaklara referanslar da belirtebilirsiniz. Eğer ulusal veya uluslararası paydaşlı bir projeye başvuruyorsanız bu atıfları yaparken sadece kurumunuza ve bölgenize değil tüm konsorsiyuma hitap etmelisiniz. Bu bağlamda paydaşlarınızdan bazı geri bildirimler ve veriler almanız tavsiye edilir. Bu bilgilerle projenizin uygunluk bölümünü güçlendirebilirsiniz.

Örneğin, Avrupa düzeyinde bir başvuru yapacaksanız ve proje ortaklarınız Avrupa ülkelerinden olacaksa, proje formunuza yerel, bölgesel, ulusal ve Avrupa düzeylerini dahil etmeniz beklenmektedir. Çevresel yönü olan bir projeniz varsa, bu alandaki Avrupa politika belgelerine de atıfta bulunmanız gerekecektir. Ayrıca, Avrupa'daki ve başvuru sahibi ülkelerdeki durumların bir analizini yapmanız ve bu analizi mümkün olduğunca somut veri ve raporlarla desteklemeniz gerekecektir. Proje ortaklarınızı seçerken bu verileri ve analizleri kullanmanızı da gerekçelendirebilirsiniz. Gerekçenizin gerçekçi, objektif, somut, anlaşılabilir ve verilere dayalı olduğundan emin olun. Öte yandan, birçok hibe programı teklif metninde karakter sınırlaması getirmektedir. Bu da analizinizi mümkün olduğunca kısa ve öz bir şekilde yapmanızı gerektirecektir.



Durum analizinden sonra, belirlediğiniz genel hedef, amaç ve sonuçlara ulaşmak için bazı faaliyetleri planlamanız gerekir. Bu faaliyetler mümkün olduğunca basit ve karmaşık olmayan bir şekilde yapılandırılmalıdır. Bazı hibe programları ve/veya kuruluşlar, faaliyetlerin kendi belirledikleri formatta hazırlanması ve açıklanmasını istemektedir. Bu nedenle başvuru rehberini ve formunu dikkatlice incelemeniz tavsiye edilir. Örneğin Erasmus+ programı, İşbirliği Ortaklıkları projelerinde İş Paketleri oluşturulmasını (ve mümkünse bu İş Paketlerinin en fazla 5 tane olmasını) talep etmekte ve başvuru sistemlerini buna göre ayarlamaktadır.

İş paketlerini veya faaliyetleri düzenlerken birbiriyle ilişkili olan faaliyetleri bir ana başlık altında belirtmeniz ve kronolojik sıraya göre açıklamanız önemlidir (Esteves & Pastor, 2002) Faaliyetlerinizi belirlerken durum analizinin alt kısmında belirlediğiniz sonuçlardan yola çıkabilirsiniz. Bu sonuçlara ulaşmak için gerekli faaliyetleri kurgularsanız proje amacınıza ulaşmış ve genel hedefe katkı sağlamış olursunuz. Bu da projenizin başarılı olmasını sağlayacaktır.

Belirlediğiniz her faaliyetin altında alt faaliyetler oluşturabilir ve başvuru formunuzun izin verdiği ölçüde alt maddeler yazabilirsiniz. Ancak proje formunun değerlendirilmesini zorlaştıracak sayıda madde oluşturmamanız tavsiye edilir. Alt faaliyetler ana faaliyeti doğrudan etkileyebileceği gibi destekleyici ve tamamlayıcı faaliyetleri de içerebilir. Proje amacının gerçekleştirilmesine katkı sağlamayan faaliyetlere projede yer verilmemelidir. Bu tür ve iyi gerekçelendirilmemiş faaliyetler değerlendiriciler tarafından eleştiriye maruz kalabilir ve düşük puanla sonuçlanabilir.

Üstlendiğiniz her bir faaliyeti amaçlarınızla eşleştirmeniz ve mümkünse ilgisini açıklamanız tavsiye edilir. Faaliyetlerinizi düzenlerken, ilgili faaliyet sonucunda oluşacak çıktıları ve etkileri de belirtmelisiniz. Çıktı ve etkilere ilişkin bilgiler başvuru formunun aynı bölümünde veya farklı bölümlerinde talep edilebilir. Bu bilgileri başvuru formunuzun format gerekliliklerine göre ilgili bölümlerde belirtmeniz projenin tutarlılığı açısından önemlidir.

Her bir faaliyetinizin ne kadar süreceğini belirlemeniz ve bu süreyi belirlerken gerçekçi olmanız gerekir (Dawson & Dawson, 1998, s.300). Zamanında gerçekleştiremeyeceğiniz herhangi bir faaliyet, proje hedeflerinizde ve planlarınızda kaymalara ve sapmalara yol açacaktır. Ayrıca süreyi geniş tutarsanız projenin diğer faaliyetlerine gereğinden az zaman ayrılabilir. Bu da uygulama aşamasında projenin genel performansını etkileyen faktörlerden biridir. Değerlendiriciler proje teklifi üzerinde çalışırken bu hususları göz önünde bulundurarak puanlama yapacaklarından, faaliyet sürelerinin iyi tasarlanmış, tutarlı, ölçülü ve gerçekçi olması önemlidir.

Proje teklifinde, her bir faaliyetin gerçekleştirilmesi için gereken, proje bütçesinden karşılanacak ve/veya ayni katkı olarak sağlanacak tüm ihtiyaç ve kaynakları da belirtmelisiniz (Chen & Zhu, 2011). Bu hususlar özellikle bütçe oluşturulurken önemlidir. Bazı programlarda bütçe için ayrı bir şablon talep edilebilir. Faaliyetleri hazırlamak için çalıştığınız dokümanda bu hususları birlikte ele almanız ve talep edilmesi halinde proje teklif formunun farklı bölümlerinde belirtmeniz gerekecektir. Faaliyetleri oluştururken çalışma dokümanında bu hususları not almanız, teklif formunda farklı noktalarda bilgi istenmesi halinde başa dönmenizi engelleyecektir.

Faaliyetlerinizi oluştururken, projenin bir ekip çalışması olduğunu unutmayın. Bu ekip çalışması, koordinatör kuruluşun çalışma ekiplerinin yanı sıra paydaşları ve çalışanlarını da içerir (Usadolo & Caldwel, 2016). Her bir faaliyeti hangi ortak(lar)ın üstleneceğini veya farklı mekanlarda eş zamanlı olarak gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini belirtmeniz gerekir. Buna ek olarak, çalışanların projedeki görevlerini, görev alacak kişilerin niteliklerini ve ek istihdam gerekiyorsa istihdam süreçlerini açıklamak önemlidir.

  • Projenizin hedeflerini gerçekleştirmek için kurumsal ve etkili faaliyetler planlamanız gerekir.
  • Hedef ağacının alt kısmını kullanmanız ve bu hedeflere ulaşmak için faaliyetler tasarlamanız gerekir.
  • Faaliyetleri tasarladıktan sonra, bunları daha küçük faaliyetlere bölebilirsiniz.
  • Yani Faaliyet 1. Eğitim programının tasarlanması.
  • Faaliyet 1.1 Literatür taraması
  • Faaliyet 1.2 Anket ve Anket Analizi

Faaliyet 1.3 İhtiyaç Analizi (1.1 ve 1.2'nin sonuçlarına dayanarak)



Diyelim ki 12 aylık bir hibe programı için proje teklifi hazırlıyorsunuz. Projenin ilk aylarında, projenin geri kalanının sorunsuz işlemesi için gerekli koordinasyon, görevlendirme, satın alma, işe alım süreçleri ve bir proje ofisinin kurulması gerçekleştiriliyor.

1. Proje Koordinasyon Prosedürlerinin Gerçekleştirilmesi

1.1 Proje Yürütme Kurulu Toplantısı

1.2 Proje Ekibinin Kurulması ve Toplantılar

1.3 Proje Oryantasyon Eğitim ve Toplantılarının Gerçekleştirilmesi

1.4 Proje Ofisinin Kurulması

2. Satın Alma İşlemlerinin Yapılması

2.1 Satın Alma için Teknik Şartname Dosyalarının Oluşturulması

2.2 Pazar Araştırması, Firmalardan Teklif ve Öneri Alınması

2.3 İhale Süreçlerinin Başlatılması, Takibi ve Sonuçlandırılması

3. Proje Başlangıç Toplantısı, Proje Tanıtım, Görünürlük ve Yaygınlaştırma Faaliyetleri

3.1 Proje Başlangıç Toplantısı

3.2 Proje ve Mesleki Gelişim Merkezinin Tanıtımı ve Görünürlüğüne İlişkin Faaliyetler

3.3 Proje Web Sayfasının Oluşturulması

4. Mesleki Gelişim Merkezi'nin Açılması ve İşletilmesi

4.1 Merkez Açılış Töreninin Gerçekleştirilmesi

4.2 Hedef Kitlenin Mesleki Gelişim Merkezine Yönlendirilmesi

4.3 Hedef Gruptaki Gençler için Kariyer Planları ve Kişiselleştirilmiş Eğitim Müfredatı Oluşturulması

4.4 Eğitim Faaliyetlerinin Gerçekleştirilmesi

4.5 Mesleki Rehberlik ve Danışmanlık Çalışmalarının Yürütülmesi

5. İki Aylık Raporlama

6. Proje Kapanış Toplantısının Düzenlenmesi

7. Ara ve Nihai Raporlama

Proje faaliyetlerinizi planlarken sadece yapacağınız uygulamaları ve kuracağınız ve/veya sürdüreceğiniz alanları/merkezleri/ofisleri düşünmeyin. Bu faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli olan hazırlık çalışmalarını da planlamanız gerekir. Yukarıdaki örnekte de görüleceği üzere 1. ve 2. faaliyetler projenin ilerleyişinin sorunsuz ve mevzuat, yönetmelik ve program kurallarına uygun bir şekilde yürütülmesi için gerekli süreçleri kapsamaktadır.

3'üncü faaliyet olarak belirtilen görünürlük, tanıtım ve yaygınlaştırma faaliyetleri her bir projede yer alması gereken faaliyetleri içermektedir. Bu örnekte 3. satırda detaylandırılan bu faaliyetleri farklı sıralarda belirtebilirsiniz. Öte yandan faaliyetlerin projenin tamamını ya da önemli bir kısmını kapsayacak şekilde planlanması ve yürütülmesi önemlidir. İlk aylarda satın alma yapmadan görünürlük ve tanıtım çalışmaları yapabilirsiniz. Sosyal medya, basına demeçler, röportajlar, brifingler, başlangıç toplantısı ücretsiz veya satın alma sürecine gerek kalmadan gerçekleştirilebilir. Buradaki örnekte verilenlerin dışında eklemeler yapabilir ya da başlıkları daha detaylı hale getirerek açıklamalar yapabilirsiniz.

Örneğin, 4. satırda projenin ana faaliyetleri yer almaktadır. Projenizin büyüklüğüne veya metodolojisine bağlı olarak, birden fazla ana faaliyet de tanımlayabilirsiniz. Ana faaliyetlerinizi eş zamanlı olarak da planlayabilirsiniz.

Örneğin 5. faaliyette 2 ayda bir raporlama yapılması, 7. faaliyette ise ara ve nihai raporların hazırlanması öngörülmektedir. Proje program rehberiniz ve teklif çağrınız doğrultusunda raporlama, denetim ve kalite çalışmalarına ilişkin çalışmalarınıza faaliyet takviminizde yer vermeli ve gerekli düzeyde açıklama yapmalısınız.

Örnekte kapanış toplantısı 6. faaliyette verilmiştir. Bu faaliyeti 3. faaliyetin alt faaliyeti olarak değerlendirmek mümkündür. Öte yandan başlangıç ve kapanış toplantılarını daha detaylı anlatmak istiyorsanız ya da proje faaliyetleri geniş ve detaylı tanıtım toplantıları öngörüyorsa bu faaliyetleri ayrı bir başlık altında incelemeniz faydalı olacaktır. Bu kapsamda başlangıç ve/veya kapanış toplantılarınızın hazırlık sürecini detaylı bir şekilde açıklayabilir ve gerekçelendirebilirsiniz.



Henry Gantt tarafından geliştirilen ve Gantt çizelgesi olarak adlandırılan çizelge neredeyse tüm proje tekliflerinde kullanılmaktadır (Wilson, 2003). Bu çizelge, Erasmus+ gibi bir web platformu ya da sistem üzerinden uygulamaya izin veren programlarda otomatik olarak oluşturulabilmektedir.

Gantt şeması, proje planlama ve yönetim aşamalarında koordinatörlerin ve ortakların tüm faaliyetleri ve süreçleri kolayca izleyebilmelerini sağlarken, bağımsız değerlendiricilere de genel bir inceleme ve değerlendirme yapma imkanı sunmaktadır.

Grafikte de görüleceği üzere sol sütunda faaliyetler ve tüm alt faaliyetler yer almaktadır. Sağdaki sütunlar ise projenin aylarını göstermektedir. Her bir faaliyetin hangi aylarda gerçekleşeceğini öngörüyorsanız ilgili kısımları renklendirmeniz ya da işaretlemeniz gerekecektir. En sağ kısımda ise paydaşlarınızın kimler olduğunu ve faaliyeti kimlerin yürüteceğini belirtmelisiniz.



Göstergeler, koordinatörlerin, yöneticilerin ve değerlendiricilerin projenin ve görevlerinin başarısını ve tamamlanmasını takip etmeleri ve incelemeleri için önemlidir (Parmenter, 2015). Bu nedenle, teklif sahiplerinin nesnel ve doğrulanabilir göstergeler belirlemeleri önemlidir. Her bir gösterge projenin faaliyetleri, görevleri ve/veya çıktıları ile ilgili olmalıdır.

Faaliyetleri ve görevleri takip etmek için SMART göstergeler belirlenmelidir (Shahin ve Mahbod, 2007, s.27-29). SMART şu anlama gelir:

  • Spesifik (Specific)
  • Ölçülebilir (Measurable)
  • Ulaşılabilir (Achievable)
  • Gerçekçi (Realistic)
  • Zamana Bağlı (Time-bound)

Örnekler:

  • Projenin 3. ayının sonuna kadar 500 gence (yaş aralığı: 18-25) 2 anket uygulanmıştır.
  • Projenin 8. ve 10. ayları arasında 250 dezavantajlı kişiye 10 eğitim oturumu düzenlenmiştir.
  • Projenin yaygınlaştırılması ve değerlendirilmesi için 1 web sitesi oluşturuldu, görüntülenme sayısı Proje sonunda 300.000 olarak gerçekleşti.

İyi tanımlanmış göstergeler, proje sonuçlarının kalitesini kontrol etmenize ve potansiyel riskleri ve hedeflerden sapmaları belirlemenize olanak tanıyacaktır.

Nicel ifadeler kullanmak iyidir. Ayrıca nitel ifadelerle de destekleyebilirsiniz.

Ayrıca, talep edilmesi veya gerekli görülmesi halinde göstergelerinizde hedef gruplara ve coğrafi konuma atıfta bulunabilirsiniz.



Sürdürülebilirlik 4 farklı başlık altında incelenebilir:

  • Finansal sürdürülebilirlik
  • Siyasi sürdürülebilirlik
  • Kurumsal sürdürülebilirlik
  • Çevresel sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik 4 farklı başlık altında incelenebilir:

  • Finansal sürdürülebilirlik
  • Siyasi sürdürülebilirlik
  • Kurumsal sürdürülebilirlik
  • Çevresel sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik 4 farklı başlık altında incelenebilir:

  • Finansal sürdürülebilirlik
  • Siyasi sürdürülebilirlik
  • Kurumsal sürdürülebilirlik
  • Çevresel sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik 4 farklı başlık altında incelenebilir:

  • Finansal sürdürülebilirlik
  • Siyasi sürdürülebilirlik
  • Kurumsal sürdürülebilirlik
  • Çevresel sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik 4 farklı başlık altında incelenebilir:

  • Finansal sürdürülebilirlik
  • Siyasi sürdürülebilirlik
  • Kurumsal sürdürülebilirlik
  • Çevresel sürdürülebilirlik





Projenizi uygularken kullanacağınız yöntemleri proje teklif formunda belirtmeniz gerekebilir. Kullanacağınız yöntemler uygulayacağınız faaliyetlere göre farklılık gösterebilir. Nitekim proje metodolojiniz, faaliyetleri gerçekleştirirken izleyeceğiniz yöntem ve teknikleri kapsar. Yatay konu başlıklarında bahsedilen sürdürülebilirlik bölümünde bahsedilen kapsayıcılık, katılımcı yönetim, çevre ve iklim değişikliği gibi konulara yöntem bölümünde atıfta bulunabilirsiniz.

Bunların dışında faaliyetlerinizi gerçekleştirirken kullanabileceğiniz yöntemlerden bazılarını aşağıdaki gibi belirtebilirsiniz:

İhtiyaç analizi: Proje teklifinizi hedef kitlenin ihtiyaçlarından yola çıkarak hazırlamış olmanız beklenir. Nitekim sorun, hedef ve strateji analizlerinizi bu çerçevede gerçekleştirerek projenizin çerçevesini oluşturmanız gerekmektedir. Ancak hedef kitlenizin spesifik ve detaylı ihtiyaçlarını belirlemek için objektif bir ihtiyaç analizi yapmanız gerekebilir. Örneğin projeniz çerçevesinde hedef kitlenizin bir eğitim ihtiyacı olduğunu belirlediniz ve faaliyetlerinizi bu doğrultuda tasarladınız. Ancak genel bir eğitim yönteminin hedef kitleniz üzerindeki etkisi sınırlı olacaktır. Hedef kitlenizin ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak onlar için hazırlayacağınız kişiye özel bir eğitim programı daha etkili ve kalıcı olacaktır (Long, 2005).

Anketler: Anketler, hedef kitlenizden ve faaliyetlerinize dahil olanlardan geri bildirim almanın ve analiz etmenin en objektif ve etkili yollarından biridir. İhtiyaçları analiz etmek, faaliyetlerinizi geliştirmek ve daha iyi hizmet sunmak için anket çalışmalarına projenizde yer verebilirsiniz.

Odak toplantıları: Anketlerden aldığınız geri bildirimlere alternatif veya tamamlayıcı olarak odak toplantıları düzenleyebilirsiniz. Anketlerde belirli sorular yer alırken, odak toplantılarında yeni fikirler, yapılandırılmış/yapılandırılmamış geri bildirimler ve sonuçlar elde edebilirsiniz. Faaliyetlerinizi geliştirmek için hedef kitlenizle ya da farklı kişi ve topluluklarla odak toplantıları gerçekleştirebilirsiniz.

İnternet, sosyal medya ve teknolojinin maksimum kullanımı: Son yıllarda teknolojik gelişmelere paralel olarak eğitim, üretim, yönetim vb. sektörler hızlı bir değişim ve dönüşüm içerisindedir. Öte yandan çalışanlar ve/veya hedef kitlede yer alanlar bu değişimlere hızlı adapte olamayabilir ve yeni yöntemlerin geliştirilmesine sınırlı bir şekilde katkı sağlayabilir. Bu nedenle proje faaliyetlerinde teknoloji, internet ve sosyal medyaya yer verilmesi ve katılımcıların bu yeni araçları kullanmaya teşvik edilmesi önemlidir. Öte yandan günümüzde sosyal medya kullanımı oldukça artmıştır. Hedef kitlenize ulaşmak, görünürlük, tanıtım ve yaygınlaştırma amacıyla sosyal medyayı projenizde aktif olarak kullanabilirsiniz.