Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Faaliyet planlaması ve uygulaması bir projenin temel parçasıdır. Faaliyetlerin ve eylemlerin düzgün bir şekilde uygulanması olmadan, bir projeyi başarılı bir şekilde gerçekleştiremezsiniz, dolayısıyla hedeflerinize ulaşamazsınız.
Proje faaliyetlerinin zamanında ve teklifte belirtilen koşullarda yürütülmesini sağlamak için takip ve izleme süreçleri planlanır ve uygulanır. Takip ve izleme süreçleri sadece koordinatör tarafından değil, ortaklar tarafından da yürütülür. Bu kapsamda koordinatör kurum hem kendi görev ve çalışmalarını hem de ortaklarının çalışmalarını takip etmek ve izlemek durumundadır. Ayrıca projede koordinatör veya ortak olarak yer almayan üçüncü tarafların da görevleri olabilir ve bu çalışmaların takibi proje teklifinde dikkate alınmalıdır.
Faaliyetlerin takibinde kullanılacak yöntemler, sıklığı ve kimler tarafından nasıl belgeleneceği önemlidir. Tüm bu hususlar projenin büyüklüğüne ve içeriğine göre değişiklik gösterebilir. Büyük bütçeli ve makine üretimi olan bir projede ürünün kalitesi için bir kalite kontrol uzmanı, makine ve işçilerin performansının optimizasyonu için bir endüstri mühendisi veya benzer niteliklere sahip çalışanlar gerekecektir. Bu durumda yerinde gözlem söz konusu olacak ve günlük, haftalık veya aylık bazda raporlamalar yapılabilecektir.
Öte yandan sosyal içerikli ve görece düşük bütçeli projelerde ürün yerine hizmet sunulabilir, projedeki faaliyetlerin bir kısmı masa başında gerçekleştirilebilir. Bu durumda ölçüm yöntemleri ve doğrulama kaynakları arasında anketler, imza listeleri, tutanaklar, fotoğraflar, görüntüler, videolar, faturalar vb. destekleyici belgeler yer alır. Projenin bütçesi küçükse, faaliyetlerin sıklığı daha az olacaktır ve denetim sıklığı da buna bağlı olarak azalabilir. Ayrıca izleme ve değerlendirme için daha az bütçe ayrılacaktır. Hizmette üretimde olduğu gibi günlük izleme ve değerlendirmeler olmayacağından bu çalışmaların sıklığı hizmetin verildiği zamana göre değişebilir. Ayrıca izlenecek ve değerlendirilecek faaliyetlerin bir kısmı doküman kontrolü yoluyla masa başında da gerçekleştirilebilir.
Hizmete dayalı faaliyetlerin kalite değerlendirmesi için kullanılan en objektif ve faydalı yöntem anket ve bu anketlerin analizidir. Bir eğitim ya da hizmetin öncesinde ve sonrasında yapılacak anketler ve bunların uygun şekilde karşılaştırılması, faaliyetinizin başarısı hakkında sizi bilgilendirecek ve gelecek süreç ve projelerde faaliyetlerinizi iyileştirmenizde size yol gösterecektir.
İzleme ve değerlendirme çalışmalarını yürütecek kişi ve süreçlerin de teklifte belirlenmesi ve buna göre hareket edilmesi önemlidir. İzleme ve değerlendirme çalışmaları için konsorsiyum içinden görevlendirme yapılabileceği gibi dışarıdan bir firmadan da hizmet alımı yapılabilir. Ancak dış kaynak kullanımı için program rehberini ve teklif çağrısında yer alan kuralları incelemeniz tavsiye edilir. Büyük ölçekli proje tekliflerinde dışarıdan, bağımsız bir kişi veya firmanın denetçi olarak yer alması profesyonellik sağlayabilirken, küçük ölçekli projelerde böyle bir uygulama ekstra maliyet olarak algılanabilir. Her iki durumda da denetim süreçlerinin iyi gerekçelendirilmesi gerekir.
Konsorsiyum içinden yapılacak görevlendirmelerde genellikle teklif aşamasında izleme ve değerlendirme yapacak kişilerin isimlerinin verilmesi gerekmemektedir. Bu durumda bu kişilerin pozisyonu ve niteliği hakkında bilgi verilmesi yeterli olacaktır. Görevlendireceğiniz kişilerin tek görevi izleme ve değerlendirme olmayabilir, projenin farklı aşamalarında da çalışabilirler. Bu durumda zamanlarının ne kadarını bu görevlere ayıracaklarını belirtmeniz faydalı olabilir.
Görevlendireceğiniz kişi sayısına göre bir hiyerarşi belirlemeniz gerekebilir. Örneğin izleme ve değerlendirme personeli belirlenen faaliyet takvimine uygun olarak çalışmalarını yürütebilir ve izleme ve değerlendirme yöneticisi olarak atanan koordinatöre raporlama yapabilir. Yönetici bu raporları inceleyerek düzeltme talep edebilir ya da raporu onaylayarak Proje Yürütme Kuruluna sunabilir. Benzer bir süreç ortaklar ile koordinatör arasındaki izleme ve değerlendirme ilişkisi için de kurulabilir. Bu durumda ortakların izleme ve değerlendirmeden sorumlu yöneticileri raporlarını koordinatör kurumun müdürüne gönderebilirler. Süreç sonucunda bu raporlar revize edilir veya kabul edilir. Hedeflenen zaman ve kaliteden herhangi bir sapma söz konusu ise bu durum ayrıca üst yönetimin bilgisine sunulur ve bir sonraki toplantıda karara bağlanır.
Proje faaliyetlerinin zamanında ve teklifte belirtilen koşullarda yürütülmesini sağlamak için takip ve izleme süreçleri planlanır ve uygulanır. Takip ve izleme süreçleri sadece koordinatör tarafından değil, ortaklar tarafından da yürütülür. Bu kapsamda koordinatör kurum hem kendi görev ve çalışmalarını hem de ortaklarının çalışmalarını takip etmek ve izlemek durumundadır. Ayrıca projede koordinatör veya ortak olarak yer almayan üçüncü tarafların da görevleri olabilir ve bu çalışmaların takibi proje teklifinde dikkate alınmalıdır.
Faaliyetlerin takibinde kullanılacak yöntemler, sıklığı ve kimler tarafından nasıl belgeleneceği önemlidir. Tüm bu hususlar projenin büyüklüğüne ve içeriğine göre değişiklik gösterebilir. Büyük bütçeli ve makine üretimi olan bir projede ürünün kalitesi için bir kalite kontrol uzmanı, makine ve işçilerin performansının optimizasyonu için bir endüstri mühendisi veya benzer niteliklere sahip çalışanlar gerekecektir. Bu durumda yerinde gözlem söz konusu olacak ve günlük, haftalık veya aylık bazda raporlamalar yapılabilecektir.
Öte yandan sosyal içerikli ve görece düşük bütçeli projelerde ürün yerine hizmet sunulabilir, projedeki faaliyetlerin bir kısmı masa başında gerçekleştirilebilir. Bu durumda ölçüm yöntemleri ve doğrulama kaynakları arasında anketler, imza listeleri, tutanaklar, fotoğraflar, görüntüler, videolar, faturalar vb. destekleyici belgeler yer alır. Projenin bütçesi küçükse, faaliyetlerin sıklığı daha az olacaktır ve denetim sıklığı da buna bağlı olarak azalabilir. Ayrıca izleme ve değerlendirme için daha az bütçe ayrılacaktır. Hizmette üretimde olduğu gibi günlük izleme ve değerlendirmeler olmayacağından bu çalışmaların sıklığı hizmetin verildiği zamana göre değişebilir. Ayrıca izlenecek ve değerlendirilecek faaliyetlerin bir kısmı doküman kontrolü yoluyla masa başında da gerçekleştirilebilir.
Hizmete dayalı faaliyetlerin kalite değerlendirmesi için kullanılan en objektif ve faydalı yöntem anket ve bu anketlerin analizidir. Bir eğitim ya da hizmetin öncesinde ve sonrasında yapılacak anketler ve bunların uygun şekilde karşılaştırılması, faaliyetinizin başarısı hakkında sizi bilgilendirecek ve gelecek süreç ve projelerde faaliyetlerinizi iyileştirmenizde size yol gösterecektir.
İzleme ve değerlendirme çalışmalarını yürütecek kişi ve süreçlerin de teklifte belirlenmesi ve buna göre hareket edilmesi önemlidir. İzleme ve değerlendirme çalışmaları için konsorsiyum içinden görevlendirme yapılabileceği gibi dışarıdan bir firmadan da hizmet alımı yapılabilir. Ancak dış kaynak kullanımı için program rehberini ve teklif çağrısında yer alan kuralları incelemeniz tavsiye edilir. Büyük ölçekli proje tekliflerinde dışarıdan, bağımsız bir kişi veya firmanın denetçi olarak yer alması profesyonellik sağlayabilirken, küçük ölçekli projelerde böyle bir uygulama ekstra maliyet olarak algılanabilir. Her iki durumda da denetim süreçlerinin iyi gerekçelendirilmesi gerekir.
Konsorsiyum içinden yapılacak görevlendirmelerde genellikle teklif aşamasında izleme ve değerlendirme yapacak kişilerin isimlerinin verilmesi gerekmemektedir. Bu durumda bu kişilerin pozisyonu ve niteliği hakkında bilgi verilmesi yeterli olacaktır. Görevlendireceğiniz kişilerin tek görevi izleme ve değerlendirme olmayabilir, projenin farklı aşamalarında da çalışabilirler. Bu durumda zamanlarının ne kadarını bu görevlere ayıracaklarını belirtmeniz faydalı olabilir.
Görevlendireceğiniz kişi sayısına göre bir hiyerarşi belirlemeniz gerekebilir. Örneğin izleme ve değerlendirme personeli belirlenen faaliyet takvimine uygun olarak çalışmalarını yürütebilir ve izleme ve değerlendirme yöneticisi olarak atanan koordinatöre raporlama yapabilir. Yönetici bu raporları inceleyerek düzeltme talep edebilir ya da raporu onaylayarak Proje Yürütme Kuruluna sunabilir. Benzer bir süreç ortaklar ile koordinatör arasındaki izleme ve değerlendirme ilişkisi için de kurulabilir. Bu durumda ortakların izleme ve değerlendirmeden sorumlu yöneticileri raporlarını koordinatör kurumun müdürüne gönderebilirler. Süreç sonucunda bu raporlar revize edilir veya kabul edilir. Hedeflenen zaman ve kaliteden herhangi bir sapma söz konusu ise bu durum ayrıca üst yönetimin bilgisine sunulur ve bir sonraki toplantıda karara bağlanır.
Bütçeleme, bir proje teklifinin en önemli bölümlerinden biridir. Belirleyeceğiniz maliyetler, fayda üretmesi, kaliteli olması ve projenizi hedeflerine ulaştırmasını sağlayacak faaliyetlerle uyumlu olmalıdır.
Aşağıda Avrupa Birliği tarafından kullanılan bir bütçe şablonu yer almaktadır:
Önceki bölümlerde her bir faaliyet için gerekli kaynak ve ekipmanı ya proje teklif formunda ya da üzerinde çalıştığınız taslak bir belgede not etmeniz gerektiğinden bahsedilmişti. Her bir faaliyet için aldığınız notları incelediğinizde, faaliyetler için gerekli kaynak, ekipman veya hizmetlerden bazılarının paylaşılabileceğini veya aynı bütçe kalemine dahil edilebileceğini fark edeceksiniz. Örneğin iki farklı faaliyetinizde broşür tasarımı ve dağıtımı öngörüyorsanız bunları ayrı ayrı değil tek bir bütçe kaleminde belirtmelisiniz. Öte yandan, iki farklı faaliyet için iki farklı eğitim hizmeti öngörülüyorsa, 6. Diğer kalemi altında iki farklı eğitim hizmeti satın alacağınızı belirtebilirsiniz. Bu durumda 6.1, 6.2 gibi farklı eğitim hizmeti alımlarını numaralandırmanız, isimlendirmeniz, bütçelendirmeniz ve gerekçelendirmeniz gerekecektir. Ancak her iki faaliyette de aynı tür eğitim öngörülüyorsa bu durumda 6.1 başlığı altında tek bir bütçe kalemi girmeniz faydalı olacaktır.
Maliyet bölümlerini tek tek inceleyecek olursak ilk sırayı İnsan Kaynakları almaktadır. Bölüm 1.1 ve 1.2 ulusal veya uluslararası çalışanların ücretlerinin yazılacağı yer olarak belirlenmiştir. 1.3 bölümünde ise faaliyetleriniz çerçevesinde personelin yurtiçi veya yurtdışı hareketliliği öngörülüyorsa buna ilişkin harcırahların yer alması istenmektedir.
Gerekirse 1.1 ve 1.2 bölümlerini detaylandırabilirsiniz. Örneğin 1.1.1 Teknisyen, 1.1.2 Psikolog, 1.1.3 Rehber Öğretmen, 1.1.4 İngilizce öğretmeni gibi... Bu çalışanların ücretlerini belirlerken ve bütçelerken bunların brüt olduğunu unutmayın. Brüt ücrete ek olarak işverenlerin ödemesi gereken vergilerin de bu maliyetlere eklenmesi tavsiye edilir. Aksi takdirde kurumunuz bu ücretleri karşılamak zorunda kalacak ya da çalışan maaşları belirlediğinizden daha düşük olacaktır. Öte yandan son yıllarda tüm dünyada görülen enflasyon sorununu da dikkate almanız gerekmektedir. Projenin gerçekleştirileceği yıl ya da yıllar için enflasyon hesaplaması yapmanız ve bu hesaplama sonucunda bulduğunuz oranı bütçenize yansıtmanız gerekiyor. Örneğin 1000 Avro brüt ücret belirlediğiniz bir pozisyon için projenin uygulanacağı yıldaki enflasyon oranını %10 olarak tahmin ettiyseniz bütçeye 1.100 Avro gibi bir tutar yazmanız gerekecektir. Bu fazlalığın nedenini gerekçe bölümünde açıklamanız önemlidir.
Belirtildiği üzere, personel görev harcırahlarını Bölüm 1.3'e dahil etmeniz istenmektedir. Bu harcırahları belirlerken hibe programı tarafından belirlenen üst limitlere dikkat etmeniz tavsiye edilir. Herhangi bir üst sınır belirlenmemişse, ortalama bir günlük bedel belirleyebilir ve bu şekilde gerekçelendirebilirsiniz. Unutmayın, bu bölümde sadece görevli için harcırah belirleyeceksiniz, ulaşım için maliyetleri ise Bölüm 2'de belirtmeniz istenmektedir.
Bölüm 2'de yerel ve uluslararası seyahatlere yer vermeniz beklenmektedir. Bu seyahatler verilen görev ve proje ile ilgili olmalıdır. Projeniz uluslararası bir toplantıya katılımı içeriyorsa, ortalama seyahat maliyetlerini hesaplayabilir ve enflasyon için tahmini değişikliklerinizi ekleyebilir ve bütçeleyebilirsiniz. Bu hesaplamaları her bir faaliyet için tek tek yapmanız gerekmektedir. Benzer şekilde, yerel hareketlilikler ve toplantılar için de bütçe ayırmanız beklenmektedir. Öte yandan personelin işe gelmesi için yapılacak ödemeler bu bölümde yer almamalı, İnsan Kaynakları bölümünde belirtilmelidir (ücretlere dahil edilmelidir).
Öte yandan ekipman satın alırken bazı hibe programları alacağınız ürünün amortisman oranına eşit bir bütçe belirlemenizi isteyebilir. Örneğin 3 yıllık bir projede amortismanı 5 yıl olan bir bilgisayar kullanacaksanız, bu bilgisayarın maliyetinin 3/5'ini yazmanız ve bunu gerekçelendirmeniz istenebilir.
Ana başlıklarınızı diğer bölümlerde olduğu gibi detaylı yapmanız mümkün. Örneğin bir eğitim ofisi oluşturacaksanız, 3.2 Mobilya, Bilgisayar ekipmanları bölümünün altına 3.2.1 Çalışma masası, 3.2.2 Çalışma sandalyesi, 3.2.3 Sehpa, 3.2.4 Çalışma koltuğu, 3.2.5 Akıllı Tahta, 3.2.6 Bilgisayar, 3.2.7 Projeksiyon aleti, 3.2.8 Dolap, 3.2.9 Askı, 3.2.10 Sandalye vb. gibi kalemleri yazabilirsiniz.
Bütçeleme yaparken ihtiyaçlarınızı ilgili bölümün altına yazabileceğiniz gibi diğer bölümlerdeki başlıkların altına da yazabilirsiniz. Burada önemli olan bütçe kaleminin ilgisiz kısımlarda belirtilmemesi ve bağımsız değerlendiricinin bütçeyi tutarlı ve mantıksal bir çerçevede incelemesine olanak sağlamasıdır.
Bölüm 5 diğer maliyet ve hizmetleri kapsamaktadır:
5.1 Yayınlar: Bu bölümde proje çerçevesinde üreteceğiniz kitap ve fikri çıktıların baskı ve tasarım giderleri için bütçe ayırabilirsiniz. Bu ürünlerin içeriklerini oluşturmak için projenin faaliyetlerine paralel olarak farklı bölümlerde bütçe ayırabilirsiniz. Öte yandan içerik oluşturmak için detaylı bir faaliyet öngörülmemişse bu bölümde bütçe ayırabilirsiniz. Örneğin projeniz kapsamında engelli bireylerin topluma katılımını kolaylaştırmaya yönelik bir eğitmen eğitimi kitapçığı tasarlamayı planladıysanız ve bunun için bir insan kaynağı ayırdıysanız bu bölüme sadece baskı ve tasarım giderlerini dahil edebilirsiniz. Ancak engelli bireylerin topluma katılımı konusunda bir çizgi roman serisi tasarlamak ve hazırlamak istiyorsanız bunu da bu başlıkta gerekçelendirebilirsiniz.
5.2 Çalışmalar, araştırmalar: 5.1'de belirtildiği gibi projenizin farklı bir faaliyetinde araştırma veya çalışma yapılması öngörülmüyorsa bu kısımda ihtiyaç analizi veya herhangi bir araştırma çalışmasını maliyetlendirebilirsiniz.
5.3 Değerlendirme maliyetleri: Bazı hibe programları dış denetçi hizmeti gerektirir. Böyle bir durumda dış denetim hizmeti alımını bu başlık altında bütçeleyebilirsiniz. Öte yandan böyle bir zorunluluk olmamasına rağmen iyi bir gerekçe ile bu hizmet için bütçe ayırabilirsiniz. Eğer böyle bir hizmet satın almayacaksanız projenin insan kaynaklarını kullanarak bir iç denetim yapabilirsiniz ancak bunu projede iyi gerekçelendirmeniz tavsiye edilir.
5.4 Çeviri, tercümanlar: Projeniz çeviri veya tercüman hizmeti gerektiriyorsa bu bölüme bir maliyet koyabilirsiniz. Öte yandan projedeki insan kaynağınız bu işleri yapabilecek bilgi, beceri ve donanıma sahipse proje teklifinde bu kaynaklardan yararlanacağınızı belirtebilir ve bu kısım için bütçe ayırmayabilirsiniz.
5.5 Finansal hizmetler (banka teminat masrafları vb.): Bazı programlar hibe faydalanıcısından banka teminat mektubu talep edebilir. Ayrıca banka havale masrafları ve döviz kuru değişikliklerinden kaynaklanan maliyetler ortaya çıkabilir. Hibe programı bunların karşılanmasına izin veriyorsa bu bölümde tahmini bir bütçe belirtebilirsiniz.
5.6 Konferans/seminer maliyetleri: Seminer ve konferanslar düzenleyecekseniz, ilgili maliyetleri bu bölüme dahil edebilirsiniz. Her bir seminer ve konferansın maliyetini başlıklar halinde detaylandırmanız önemlidir. Örneğin, 5.6.3 Proje Kapanış Konferansı başlığı altında, 5.6.3.1 İkram giderleri, 5.6.3.2 Konferans salonu kira bedeli, 5.6.3.3 Ana Konuşmacı Maliyeti, 5.6.3.4 Simultane Tercüman ve Ekipman Giderleri.
5.7 Görünürlük faaliyetleri: Bu bölümde proje kapsamında gerçekleştirmeyi planladığınız görünürlük, tanıtım ve yaygınlaştırma faaliyetleriniz ve/veya faaliyetlerinizde kullanacağınız materyaller için bütçe kalemleri oluşturabilirsiniz.
6. Diğer
Diğer bölümlerde yer almayan ürün ve hizmetlerin bütçesini bu başlık altına koyabilirsiniz. Genellikle projeye özel hizmet alımları bu başlık altında yer alır. Örneğin sınırlı süreli bir eğitim, rehberlik veya danışmanlık hizmetini bu başlık altında belirtebilirsiniz.
Bölüm 7, tüm faaliyetlerinizin alt toplamlarının toplamını içerir.
8. Dolaylı maliyetler, bu örnekte, doğrudan giderlerinizin %7'sine kadar olabilir (yani Bölüm 7'de yer alan toplam tutar). Farklı programlarda dolaylı giderlerin oranı değişebilir, bazılarında bu bütçe kalemi bulunmayabilir.
9. bölümde, 7. ve 8. bölümlerdeki maliyetlerin toplamı verilmektedir.
10. Bu örnekte, 7. bölümdeki tüm faaliyetlerin toplamı doğrudan harcamaların en fazla %5'i için ayrılabilir. Farklı programlarda bu oran değişebilir, bazılarında bu bütçe kalemi bulunmayabilir.
11. Bölüm 9 ve 10'daki toplam maliyetler projenin toplam bütçesini verecektir. Bu maliyetler, proje bütçesindeki bölümlerin alt toplamlarını (doğrudan giderler), dolaylı giderleri (doğrudan giderlerin en fazla %7'si), yedek fonları (doğrudan giderlerin en fazla %5'i) içerir.
Belirlediğiniz bütçe kalemlerini ve bunların maliyetlerini 2. Eylem Bütçesinin Gerekçelendirilmesi bölümünde gerekçelendirmeniz ve açıklamanız beklenmektedir.
Bütçeleme, bir proje teklifinin en önemli bölümlerinden biridir. Belirleyeceğiniz maliyetler, fayda üretmesi, kaliteli olması ve projenizi hedeflerine ulaştırmasını sağlayacak faaliyetlerle uyumlu olmalıdır.
Aşağıda Avrupa Birliği tarafından kullanılan bir bütçe şablonu yer almaktadır:
Önceki bölümlerde her bir faaliyet için gerekli kaynak ve ekipmanı ya proje teklif formunda ya da üzerinde çalıştığınız taslak bir belgede not etmeniz gerektiğinden bahsedilmişti. Her bir faaliyet için aldığınız notları incelediğinizde, faaliyetler için gerekli kaynak, ekipman veya hizmetlerden bazılarının paylaşılabileceğini veya aynı bütçe kalemine dahil edilebileceğini fark edeceksiniz. Örneğin iki farklı faaliyetinizde broşür tasarımı ve dağıtımı öngörüyorsanız bunları ayrı ayrı değil tek bir bütçe kaleminde belirtmelisiniz. Öte yandan, iki farklı faaliyet için iki farklı eğitim hizmeti öngörülüyorsa, 6. Diğer kalemi altında iki farklı eğitim hizmeti satın alacağınızı belirtebilirsiniz. Bu durumda 6.1, 6.2 gibi farklı eğitim hizmeti alımlarını numaralandırmanız, isimlendirmeniz, bütçelendirmeniz ve gerekçelendirmeniz gerekecektir. Ancak her iki faaliyette de aynı tür eğitim öngörülüyorsa bu durumda 6.1 başlığı altında tek bir bütçe kalemi girmeniz faydalı olacaktır.
Maliyet bölümlerini tek tek inceleyecek olursak ilk sırayı İnsan Kaynakları almaktadır. Bölüm 1.1 ve 1.2 ulusal veya uluslararası çalışanların ücretlerinin yazılacağı yer olarak belirlenmiştir. 1.3 bölümünde ise faaliyetleriniz çerçevesinde personelin yurtiçi veya yurtdışı hareketliliği öngörülüyorsa buna ilişkin harcırahların yer alması istenmektedir.
Gerekirse 1.1 ve 1.2 bölümlerini detaylandırabilirsiniz. Örneğin 1.1.1 Teknisyen, 1.1.2 Psikolog, 1.1.3 Rehber Öğretmen, 1.1.4 İngilizce öğretmeni gibi... Bu çalışanların ücretlerini belirlerken ve bütçelerken bunların brüt olduğunu unutmayın. Brüt ücrete ek olarak işverenlerin ödemesi gereken vergilerin de bu maliyetlere eklenmesi tavsiye edilir. Aksi takdirde kurumunuz bu ücretleri karşılamak zorunda kalacak ya da çalışan maaşları belirlediğinizden daha düşük olacaktır. Öte yandan son yıllarda tüm dünyada görülen enflasyon sorununu da dikkate almanız gerekmektedir. Projenin gerçekleştirileceği yıl ya da yıllar için enflasyon hesaplaması yapmanız ve bu hesaplama sonucunda bulduğunuz oranı bütçenize yansıtmanız gerekiyor. Örneğin 1000 Avro brüt ücret belirlediğiniz bir pozisyon için projenin uygulanacağı yıldaki enflasyon oranını %10 olarak tahmin ettiyseniz bütçeye 1.100 Avro gibi bir tutar yazmanız gerekecektir. Bu fazlalığın nedenini gerekçe bölümünde açıklamanız önemlidir.
Belirtildiği üzere, personel görev harcırahlarını Bölüm 1.3'e dahil etmeniz istenmektedir. Bu harcırahları belirlerken hibe programı tarafından belirlenen üst limitlere dikkat etmeniz tavsiye edilir. Herhangi bir üst sınır belirlenmemişse, ortalama bir günlük bedel belirleyebilir ve bu şekilde gerekçelendirebilirsiniz. Unutmayın, bu bölümde sadece görevli için harcırah belirleyeceksiniz, ulaşım için maliyetleri ise Bölüm 2'de belirtmeniz istenmektedir.
Bölüm 2'de yerel ve uluslararası seyahatlere yer vermeniz beklenmektedir. Bu seyahatler verilen görev ve proje ile ilgili olmalıdır. Projeniz uluslararası bir toplantıya katılımı içeriyorsa, ortalama seyahat maliyetlerini hesaplayabilir ve enflasyon için tahmini değişikliklerinizi ekleyebilir ve bütçeleyebilirsiniz. Bu hesaplamaları her bir faaliyet için tek tek yapmanız gerekmektedir. Benzer şekilde, yerel hareketlilikler ve toplantılar için de bütçe ayırmanız beklenmektedir. Öte yandan personelin işe gelmesi için yapılacak ödemeler bu bölümde yer almamalı, İnsan Kaynakları bölümünde belirtilmelidir (ücretlere dahil edilmelidir).
Öte yandan ekipman satın alırken bazı hibe programları alacağınız ürünün amortisman oranına eşit bir bütçe belirlemenizi isteyebilir. Örneğin 3 yıllık bir projede amortismanı 5 yıl olan bir bilgisayar kullanacaksanız, bu bilgisayarın maliyetinin 3/5'ini yazmanız ve bunu gerekçelendirmeniz istenebilir.
Ana başlıklarınızı diğer bölümlerde olduğu gibi detaylı yapmanız mümkün. Örneğin bir eğitim ofisi oluşturacaksanız, 3.2 Mobilya, Bilgisayar ekipmanları bölümünün altına 3.2.1 Çalışma masası, 3.2.2 Çalışma sandalyesi, 3.2.3 Sehpa, 3.2.4 Çalışma koltuğu, 3.2.5 Akıllı Tahta, 3.2.6 Bilgisayar, 3.2.7 Projeksiyon aleti, 3.2.8 Dolap, 3.2.9 Askı, 3.2.10 Sandalye vb. gibi kalemleri yazabilirsiniz.
Bütçeleme yaparken ihtiyaçlarınızı ilgili bölümün altına yazabileceğiniz gibi diğer bölümlerdeki başlıkların altına da yazabilirsiniz. Burada önemli olan bütçe kaleminin ilgisiz kısımlarda belirtilmemesi ve bağımsız değerlendiricinin bütçeyi tutarlı ve mantıksal bir çerçevede incelemesine olanak sağlamasıdır.
Bölüm 5 diğer maliyet ve hizmetleri kapsamaktadır:
5.1 Yayınlar: Bu bölümde proje çerçevesinde üreteceğiniz kitap ve fikri çıktıların baskı ve tasarım giderleri için bütçe ayırabilirsiniz. Bu ürünlerin içeriklerini oluşturmak için projenin faaliyetlerine paralel olarak farklı bölümlerde bütçe ayırabilirsiniz. Öte yandan içerik oluşturmak için detaylı bir faaliyet öngörülmemişse bu bölümde bütçe ayırabilirsiniz. Örneğin projeniz kapsamında engelli bireylerin topluma katılımını kolaylaştırmaya yönelik bir eğitmen eğitimi kitapçığı tasarlamayı planladıysanız ve bunun için bir insan kaynağı ayırdıysanız bu bölüme sadece baskı ve tasarım giderlerini dahil edebilirsiniz. Ancak engelli bireylerin topluma katılımı konusunda bir çizgi roman serisi tasarlamak ve hazırlamak istiyorsanız bunu da bu başlıkta gerekçelendirebilirsiniz.
5.2 Çalışmalar, araştırmalar: 5.1'de belirtildiği gibi projenizin farklı bir faaliyetinde araştırma veya çalışma yapılması öngörülmüyorsa bu kısımda ihtiyaç analizi veya herhangi bir araştırma çalışmasını maliyetlendirebilirsiniz.
5.3 Değerlendirme maliyetleri: Bazı hibe programları dış denetçi hizmeti gerektirir. Böyle bir durumda dış denetim hizmeti alımını bu başlık altında bütçeleyebilirsiniz. Öte yandan böyle bir zorunluluk olmamasına rağmen iyi bir gerekçe ile bu hizmet için bütçe ayırabilirsiniz. Eğer böyle bir hizmet satın almayacaksanız projenin insan kaynaklarını kullanarak bir iç denetim yapabilirsiniz ancak bunu projede iyi gerekçelendirmeniz tavsiye edilir.
5.4 Çeviri, tercümanlar: Projeniz çeviri veya tercüman hizmeti gerektiriyorsa bu bölüme bir maliyet koyabilirsiniz. Öte yandan projedeki insan kaynağınız bu işleri yapabilecek bilgi, beceri ve donanıma sahipse proje teklifinde bu kaynaklardan yararlanacağınızı belirtebilir ve bu kısım için bütçe ayırmayabilirsiniz.
5.5 Finansal hizmetler (banka teminat masrafları vb.): Bazı programlar hibe faydalanıcısından banka teminat mektubu talep edebilir. Ayrıca banka havale masrafları ve döviz kuru değişikliklerinden kaynaklanan maliyetler ortaya çıkabilir. Hibe programı bunların karşılanmasına izin veriyorsa bu bölümde tahmini bir bütçe belirtebilirsiniz.
5.6 Konferans/seminer maliyetleri: Seminer ve konferanslar düzenleyecekseniz, ilgili maliyetleri bu bölüme dahil edebilirsiniz. Her bir seminer ve konferansın maliyetini başlıklar halinde detaylandırmanız önemlidir. Örneğin, 5.6.3 Proje Kapanış Konferansı başlığı altında, 5.6.3.1 İkram giderleri, 5.6.3.2 Konferans salonu kira bedeli, 5.6.3.3 Ana Konuşmacı Maliyeti, 5.6.3.4 Simultane Tercüman ve Ekipman Giderleri.
5.7 Görünürlük faaliyetleri: Bu bölümde proje kapsamında gerçekleştirmeyi planladığınız görünürlük, tanıtım ve yaygınlaştırma faaliyetleriniz ve/veya faaliyetlerinizde kullanacağınız materyaller için bütçe kalemleri oluşturabilirsiniz.
6. Diğer
Diğer bölümlerde yer almayan ürün ve hizmetlerin bütçesini bu başlık altına koyabilirsiniz. Genellikle projeye özel hizmet alımları bu başlık altında yer alır. Örneğin sınırlı süreli bir eğitim, rehberlik veya danışmanlık hizmetini bu başlık altında belirtebilirsiniz.
Bölüm 7, tüm faaliyetlerinizin alt toplamlarının toplamını içerir.
8. Dolaylı maliyetler, bu örnekte, doğrudan giderlerinizin %7'sine kadar olabilir (yani Bölüm 7'de yer alan toplam tutar). Farklı programlarda dolaylı giderlerin oranı değişebilir, bazılarında bu bütçe kalemi bulunmayabilir.
9. bölümde, 7. ve 8. bölümlerdeki maliyetlerin toplamı verilmektedir.
10. Bu örnekte, 7. bölümdeki tüm faaliyetlerin toplamı doğrudan harcamaların en fazla %5'i için ayrılabilir. Farklı programlarda bu oran değişebilir, bazılarında bu bütçe kalemi bulunmayabilir.
11. Bölüm 9 ve 10'daki toplam maliyetler projenin toplam bütçesini verecektir. Bu maliyetler, proje bütçesindeki bölümlerin alt toplamlarını (doğrudan giderler), dolaylı giderleri (doğrudan giderlerin en fazla %7'si), yedek fonları (doğrudan giderlerin en fazla %5'i) içerir.
Belirlediğiniz bütçe kalemlerini ve bunların maliyetlerini 2. Eylem Bütçesinin Gerekçelendirilmesi bölümünde gerekçelendirmeniz ve açıklamanız beklenmektedir.
Mantıksal çerçeve yaklaşımı, proje döngüsü yönetiminin bir parçası olarak düşünülebilir. Bazı fon veren kurum ve programlar başvuru eklerinde bir mantık çerçevesi formunun doldurulmasını isteyebilir. Başvurduğunuz program böyle bir form istemese bile her halükarda mantıksal çerçeve yaklaşımı proje teklifinizin tutarlılığını görmeniz ve projenizi buna göre düzenlemeniz için önemli bir araçtır.
Durum analizini doğru ve başarılı bir şekilde tamamlarsanız, ilk sütunu çok kolay bir şekilde doldurabilirsiniz.
Genel Amaç / Etki, Sonuçlar zinciri sütununun ilk satırında yer almaktadır. Hatırlayacağınız gibi durum analizinin en üstünde sorunun etkileri ve bu sorunun çözümü yer alıyordu. Bu etkiler sadece projenizle katkıda bulunabileceğiniz ideal bir durumu temsil etmektedir.
Aynı sütunun ikinci satırında ise Çıktı(lar)/(Spesifik Hedef(ler)) yer almaktadır. Bu kısımda projenizin ana amacını; *Diğer Sonuçlar (*ilgili olduğu yerlerde) kısmında ise sorun/hedef ağacınızda ana amacın hiyerarşik olarak bir seviye altında yer alan öğeleri kullanabilirsiniz.
Çıktılar bölümünde projenizin faaliyetleri sonucunda ortaya çıkacak somut çıktıları ve ürünleri belirtmelisiniz. Bu bölümde hem sorun-hedef ağacınızın en altında yer alan maddeleri hem de bu maddelere ilişkin faaliyet planınızda belirttiğiniz hususları belirtebilirsiniz.
Gösterge sütununda, ilk sütundaki hedef ve çıktıların nicel ve nitel göstergelerini belirtmelisiniz. Bu göstergeler proje sonucunda ortaya çıkacak sonuçları göstermelidir. Proje formunda belirlediğiniz Anahtar Performans Göstergelerini (KPI) bu sütunda kullanabilirsiniz. Eğer mantık çerçevesi yaklaşımıyla hareket ediyorsanız bu bölümlerde belirleyeceğiniz göstergelere proje formunda yer verebilirsiniz. Belirtildiği gibi bu bölümdeki göstergelerin SMART (Spesifik, ölçülebilir, erişilebilir, gerçekçi, zamana bağlı) olmasına dikkat etmeniz gerekmektedir.
Gösterge sütununun yanındaki 3 sütunda göstergeler hakkında bilgi istenmektedir:
Mevcut durum: Bu bölüm temel olarak proje gerçekleştirilmeden önceki durumu içermektedir. Proje öncesi durumun tespit edilmesi hem konunun iyi ele alınması ve gerekçelendirilmesi hem de projenin iyi tasarlanması açısından önemlidir. Bu nedenle online ortamdan, kurumlardan, yüz yüze görüşmelerden, araştırma raporlarından, istatistiki veri tabanlarından ve benzeri objektif kaynaklardan yararlanarak proje öncesi durumu tespit etmeniz gerekmektedir.
Hedef: Hedef değer, projenin sonundaki durumu temsil eder. Bu bağlamda, proje sonuna yönelik hedeflerinizi hem niteliksel hem de niceliksel olarak belirlemeniz gerekir. Baseline ve hedef değerler proje sonundaki başarınızı ölçmek için gerekli değerlerdir.
Geçerli değer: Bu bölüm proje başlangıcınızdaki mevcut durum ile aynı değere sahiptir. Ancak ara raporunuzu program kapsamında mantıksal çerçeve mantığını kullanarak hazırlıyorsanız ara rapor sunulmadan önceki mevcut durumu bu bölümde belirtmeniz gerekmektedir. Yani bu kısım proje uygulaması sırasında güncellenecek, proje başlangıcındaki mevcut durum ile aynı ifadeleri kullanabilirsiniz.
Doğrulama kaynağı ve aracı sütunu, ilk sütunda belirtilen hedef ve çıktıların nitelik ve nicelik açısından nasıl ölçüleceğine ilişkin bilgileri içerir.
Mantıksal çerçeve yaklaşımı, proje döngüsü yönetiminin bir parçası olarak düşünülebilir. Bazı fon veren kurum ve programlar başvuru eklerinde bir mantık çerçevesi formunun doldurulmasını isteyebilir. Başvurduğunuz program böyle bir form istemese bile her halükarda mantıksal çerçeve yaklaşımı proje teklifinizin tutarlılığını görmeniz ve projenizi buna göre düzenlemeniz için önemli bir araçtır.
Durum analizini doğru ve başarılı bir şekilde tamamlarsanız, ilk sütunu çok kolay bir şekilde doldurabilirsiniz.
Genel Amaç / Etki, Sonuçlar zinciri sütununun ilk satırında yer almaktadır. Hatırlayacağınız gibi durum analizinin en üstünde sorunun etkileri ve bu sorunun çözümü yer alıyordu. Bu etkiler sadece projenizle katkıda bulunabileceğiniz ideal bir durumu temsil etmektedir.
Aynı sütunun ikinci satırında ise Çıktı(lar)/(Spesifik Hedef(ler)) yer almaktadır. Bu kısımda projenizin ana amacını; *Diğer Sonuçlar (*ilgili olduğu yerlerde) kısmında ise sorun/hedef ağacınızda ana amacın hiyerarşik olarak bir seviye altında yer alan öğeleri kullanabilirsiniz.
Çıktılar bölümünde projenizin faaliyetleri sonucunda ortaya çıkacak somut çıktıları ve ürünleri belirtmelisiniz. Bu bölümde hem sorun-hedef ağacınızın en altında yer alan maddeleri hem de bu maddelere ilişkin faaliyet planınızda belirttiğiniz hususları belirtebilirsiniz.
Gösterge sütununda, ilk sütundaki hedef ve çıktıların nicel ve nitel göstergelerini belirtmelisiniz. Bu göstergeler proje sonucunda ortaya çıkacak sonuçları göstermelidir. Proje formunda belirlediğiniz Anahtar Performans Göstergelerini (KPI) bu sütunda kullanabilirsiniz. Eğer mantık çerçevesi yaklaşımıyla hareket ediyorsanız bu bölümlerde belirleyeceğiniz göstergelere proje formunda yer verebilirsiniz. Belirtildiği gibi bu bölümdeki göstergelerin SMART (Spesifik, ölçülebilir, erişilebilir, gerçekçi, zamana bağlı) olmasına dikkat etmeniz gerekmektedir.
Gösterge sütununun yanındaki 3 sütunda göstergeler hakkında bilgi istenmektedir:
Mevcut durum: Bu bölüm temel olarak proje gerçekleştirilmeden önceki durumu içermektedir. Proje öncesi durumun tespit edilmesi hem konunun iyi ele alınması ve gerekçelendirilmesi hem de projenin iyi tasarlanması açısından önemlidir. Bu nedenle online ortamdan, kurumlardan, yüz yüze görüşmelerden, araştırma raporlarından, istatistiki veri tabanlarından ve benzeri objektif kaynaklardan yararlanarak proje öncesi durumu tespit etmeniz gerekmektedir.
Hedef: Hedef değer, projenin sonundaki durumu temsil eder. Bu bağlamda, proje sonuna yönelik hedeflerinizi hem niteliksel hem de niceliksel olarak belirlemeniz gerekir. Baseline ve hedef değerler proje sonundaki başarınızı ölçmek için gerekli değerlerdir.
Geçerli değer: Bu bölüm proje başlangıcınızdaki mevcut durum ile aynı değere sahiptir. Ancak ara raporunuzu program kapsamında mantıksal çerçeve mantığını kullanarak hazırlıyorsanız ara rapor sunulmadan önceki mevcut durumu bu bölümde belirtmeniz gerekmektedir. Yani bu kısım proje uygulaması sırasında güncellenecek, proje başlangıcındaki mevcut durum ile aynı ifadeleri kullanabilirsiniz.
Doğrulama kaynağı ve aracı sütunu, ilk sütunda belirtilen hedef ve çıktıların nitelik ve nicelik açısından nasıl ölçüleceğine ilişkin bilgileri içerir.
Mantıksal çerçeve yaklaşımı, proje döngüsü yönetiminin bir parçası olarak düşünülebilir. Bazı fon veren kurum ve programlar başvuru eklerinde bir mantık çerçevesi formunun doldurulmasını isteyebilir. Başvurduğunuz program böyle bir form istemese bile her halükarda mantıksal çerçeve yaklaşımı proje teklifinizin tutarlılığını görmeniz ve projenizi buna göre düzenlemeniz için önemli bir araçtır.
Durum analizini doğru ve başarılı bir şekilde tamamlarsanız, ilk sütunu çok kolay bir şekilde doldurabilirsiniz.
Genel Amaç / Etki, Sonuçlar zinciri sütununun ilk satırında yer almaktadır. Hatırlayacağınız gibi durum analizinin en üstünde sorunun etkileri ve bu sorunun çözümü yer alıyordu. Bu etkiler sadece projenizle katkıda bulunabileceğiniz ideal bir durumu temsil etmektedir.
Aynı sütunun ikinci satırında ise Çıktı(lar)/(Spesifik Hedef(ler)) yer almaktadır. Bu kısımda projenizin ana amacını; *Diğer Sonuçlar (*ilgili olduğu yerlerde) kısmında ise sorun/hedef ağacınızda ana amacın hiyerarşik olarak bir seviye altında yer alan öğeleri kullanabilirsiniz.
Çıktılar bölümünde projenizin faaliyetleri sonucunda ortaya çıkacak somut çıktıları ve ürünleri belirtmelisiniz. Bu bölümde hem sorun-hedef ağacınızın en altında yer alan maddeleri hem de bu maddelere ilişkin faaliyet planınızda belirttiğiniz hususları belirtebilirsiniz.
Gösterge sütununda, ilk sütundaki hedef ve çıktıların nicel ve nitel göstergelerini belirtmelisiniz. Bu göstergeler proje sonucunda ortaya çıkacak sonuçları göstermelidir. Proje formunda belirlediğiniz Anahtar Performans Göstergelerini (KPI) bu sütunda kullanabilirsiniz. Eğer mantık çerçevesi yaklaşımıyla hareket ediyorsanız bu bölümlerde belirleyeceğiniz göstergelere proje formunda yer verebilirsiniz. Belirtildiği gibi bu bölümdeki göstergelerin SMART (Spesifik, ölçülebilir, erişilebilir, gerçekçi, zamana bağlı) olmasına dikkat etmeniz gerekmektedir.
Gösterge sütununun yanındaki 3 sütunda göstergeler hakkında bilgi istenmektedir:
Mevcut durum: Bu bölüm temel olarak proje gerçekleştirilmeden önceki durumu içermektedir. Proje öncesi durumun tespit edilmesi hem konunun iyi ele alınması ve gerekçelendirilmesi hem de projenin iyi tasarlanması açısından önemlidir. Bu nedenle online ortamdan, kurumlardan, yüz yüze görüşmelerden, araştırma raporlarından, istatistiki veri tabanlarından ve benzeri objektif kaynaklardan yararlanarak proje öncesi durumu tespit etmeniz gerekmektedir.
Hedef: Hedef değer, projenin sonundaki durumu temsil eder. Bu bağlamda, proje sonuna yönelik hedeflerinizi hem niteliksel hem de niceliksel olarak belirlemeniz gerekir. Baseline ve hedef değerler proje sonundaki başarınızı ölçmek için gerekli değerlerdir.
Geçerli değer: Bu bölüm proje başlangıcınızdaki mevcut durum ile aynı değere sahiptir. Ancak ara raporunuzu program kapsamında mantıksal çerçeve mantığını kullanarak hazırlıyorsanız ara rapor sunulmadan önceki mevcut durumu bu bölümde belirtmeniz gerekmektedir. Yani bu kısım proje uygulaması sırasında güncellenecek, proje başlangıcındaki mevcut durum ile aynı ifadeleri kullanabilirsiniz.
Doğrulama kaynağı ve aracı sütunu, ilk sütunda belirtilen hedef ve çıktıların nitelik ve nicelik açısından nasıl ölçüleceğine ilişkin bilgileri içerir.
Mantıksal çerçeve yaklaşımı, proje döngüsü yönetiminin bir parçası olarak düşünülebilir. Bazı fon veren kurum ve programlar başvuru eklerinde bir mantık çerçevesi formunun doldurulmasını isteyebilir. Başvurduğunuz program böyle bir form istemese bile her halükarda mantıksal çerçeve yaklaşımı proje teklifinizin tutarlılığını görmeniz ve projenizi buna göre düzenlemeniz için önemli bir araçtır.
Durum analizini doğru ve başarılı bir şekilde tamamlarsanız, ilk sütunu çok kolay bir şekilde doldurabilirsiniz.
Genel Amaç / Etki, Sonuçlar zinciri sütununun ilk satırında yer almaktadır. Hatırlayacağınız gibi durum analizinin en üstünde sorunun etkileri ve bu sorunun çözümü yer alıyordu. Bu etkiler sadece projenizle katkıda bulunabileceğiniz ideal bir durumu temsil etmektedir.
Aynı sütunun ikinci satırında ise Çıktı(lar)/(Spesifik Hedef(ler)) yer almaktadır. Bu kısımda projenizin ana amacını; *Diğer Sonuçlar (*ilgili olduğu yerlerde) kısmında ise sorun/hedef ağacınızda ana amacın hiyerarşik olarak bir seviye altında yer alan öğeleri kullanabilirsiniz.
Çıktılar bölümünde projenizin faaliyetleri sonucunda ortaya çıkacak somut çıktıları ve ürünleri belirtmelisiniz. Bu bölümde hem sorun-hedef ağacınızın en altında yer alan maddeleri hem de bu maddelere ilişkin faaliyet planınızda belirttiğiniz hususları belirtebilirsiniz.
Gösterge sütununda, ilk sütundaki hedef ve çıktıların nicel ve nitel göstergelerini belirtmelisiniz. Bu göstergeler proje sonucunda ortaya çıkacak sonuçları göstermelidir. Proje formunda belirlediğiniz Anahtar Performans Göstergelerini (KPI) bu sütunda kullanabilirsiniz. Eğer mantık çerçevesi yaklaşımıyla hareket ediyorsanız bu bölümlerde belirleyeceğiniz göstergelere proje formunda yer verebilirsiniz. Belirtildiği gibi bu bölümdeki göstergelerin SMART (Spesifik, ölçülebilir, erişilebilir, gerçekçi, zamana bağlı) olmasına dikkat etmeniz gerekmektedir.
Gösterge sütununun yanındaki 3 sütunda göstergeler hakkında bilgi istenmektedir:
Mevcut durum: Bu bölüm temel olarak proje gerçekleştirilmeden önceki durumu içermektedir. Proje öncesi durumun tespit edilmesi hem konunun iyi ele alınması ve gerekçelendirilmesi hem de projenin iyi tasarlanması açısından önemlidir. Bu nedenle online ortamdan, kurumlardan, yüz yüze görüşmelerden, araştırma raporlarından, istatistiki veri tabanlarından ve benzeri objektif kaynaklardan yararlanarak proje öncesi durumu tespit etmeniz gerekmektedir.
Hedef: Hedef değer, projenin sonundaki durumu temsil eder. Bu bağlamda, proje sonuna yönelik hedeflerinizi hem niteliksel hem de niceliksel olarak belirlemeniz gerekir. Baseline ve hedef değerler proje sonundaki başarınızı ölçmek için gerekli değerlerdir.
Geçerli değer: Bu bölüm proje başlangıcınızdaki mevcut durum ile aynı değere sahiptir. Ancak ara raporunuzu program kapsamında mantıksal çerçeve mantığını kullanarak hazırlıyorsanız ara rapor sunulmadan önceki mevcut durumu bu bölümde belirtmeniz gerekmektedir. Yani bu kısım proje uygulaması sırasında güncellenecek, proje başlangıcındaki mevcut durum ile aynı ifadeleri kullanabilirsiniz.
Doğrulama kaynağı ve aracı sütunu, ilk sütunda belirtilen hedef ve çıktıların nitelik ve nicelik açısından nasıl ölçüleceğine ilişkin bilgileri içerir.
İletişim yönetimi, kurum içi ve kurumlar arası iletişim kanallarının planlanması, uygulanması, izlenmesi ve ayarlanmasını kapsayan kurumsal işleyişin çok önemli bir yönüdür. Kurumsal iletişim için stratejiler geliştirmeyi, iç ve dış iletişim kılavuzları tasarlamayı ve çevrimiçi iletişim de dahil olmak üzere bilgi akışını etkin bir şekilde yönetmeyi içerir. Bu süreç, kuruluşların iletişime yönelik sistematik bir yaklaşım oluşturmasına yardımcı olarak bilginin verimli ve etkili bir şekilde yayılmasını sağlar.
İletişim ve yönetim doğası gereği iç içe geçmiştir. İletişim, bireyler veya gruplar arasında bilgi alışverişini içerirken, yönetim, yöneticiler tarafından ekiplerine bilgi yayılmasını gerektirir. Etkili iletişim, projeler içinde kontrol, koordinasyon ve işbirliğini mümkün kıldığından başarılı bir yönetim için gereklidir. İyi tasarlanmış bir iletişim yönetimi sistemi olmadan, bir projenin çeşitli aşamaları önemli sınırlamalarla karşılaşabilir. Ayrıca, proje bütünlüğünü korumak ve ekip üyeleri arasında bilgi alışverişini kolaylaştırmak için hayati bir araç olarak hizmet eder. İletişim, kuruluş içinde dikey, yatay ve çapraz olarak akmalıdır. Ayrıca, proje yönetiminde ikili bir rol oynar ve proje kontrolünün hem kolaylaştırıcısı hem de etkinleştiricisi olarak hizmet eder. Projenin yürütülmesinde yer alan çeşitli süreçleri bütünleştiren dinamik bir unsurdur. Proje yönetimi hem bir sanat hem de bir bilim olduğu için proje yöneticisi, proje planlama ve yürütmeden sorumlu çok disiplinli ekibe liderlik etme ve onları koordine etme rolünü üstlenir.
İletişim yönetimi, kurum içi ve kurumlar arası iletişim kanallarının planlanması, uygulanması, izlenmesi ve ayarlanmasını kapsayan kurumsal işleyişin çok önemli bir yönüdür. Kurumsal iletişim için stratejiler geliştirmeyi, iç ve dış iletişim kılavuzları tasarlamayı ve çevrimiçi iletişim de dahil olmak üzere bilgi akışını etkin bir şekilde yönetmeyi içerir. Bu süreç, kuruluşların iletişime yönelik sistematik bir yaklaşım oluşturmasına yardımcı olarak bilginin verimli ve etkili bir şekilde yayılmasını sağlar.
İletişim ve yönetim doğası gereği iç içe geçmiştir. İletişim, bireyler veya gruplar arasında bilgi alışverişini içerirken, yönetim, yöneticiler tarafından ekiplerine bilgi yayılmasını gerektirir. Etkili iletişim, projeler içinde kontrol, koordinasyon ve işbirliğini mümkün kıldığından başarılı bir yönetim için gereklidir. İyi tasarlanmış bir iletişim yönetimi sistemi olmadan, bir projenin çeşitli aşamaları önemli sınırlamalarla karşılaşabilir. Ayrıca, proje bütünlüğünü korumak ve ekip üyeleri arasında bilgi alışverişini kolaylaştırmak için hayati bir araç olarak hizmet eder. İletişim, kuruluş içinde dikey, yatay ve çapraz olarak akmalıdır. Ayrıca, proje yönetiminde ikili bir rol oynar ve proje kontrolünün hem kolaylaştırıcısı hem de etkinleştiricisi olarak hizmet eder. Projenin yürütülmesinde yer alan çeşitli süreçleri bütünleştiren dinamik bir unsurdur. Proje yönetimi hem bir sanat hem de bir bilim olduğu için proje yöneticisi, proje planlama ve yürütmeden sorumlu çok disiplinli ekibe liderlik etme ve onları koordine etme rolünü üstlenir.
İletişim yönetimi, kurum içi ve kurumlar arası iletişim kanallarının planlanması, uygulanması, izlenmesi ve ayarlanmasını kapsayan kurumsal işleyişin çok önemli bir yönüdür. Kurumsal iletişim için stratejiler geliştirmeyi, iç ve dış iletişim kılavuzları tasarlamayı ve çevrimiçi iletişim de dahil olmak üzere bilgi akışını etkin bir şekilde yönetmeyi içerir. Bu süreç, kuruluşların iletişime yönelik sistematik bir yaklaşım oluşturmasına yardımcı olarak bilginin verimli ve etkili bir şekilde yayılmasını sağlar.
İletişim ve yönetim doğası gereği iç içe geçmiştir. İletişim, bireyler veya gruplar arasında bilgi alışverişini içerirken, yönetim, yöneticiler tarafından ekiplerine bilgi yayılmasını gerektirir. Etkili iletişim, projeler içinde kontrol, koordinasyon ve işbirliğini mümkün kıldığından başarılı bir yönetim için gereklidir. İyi tasarlanmış bir iletişim yönetimi sistemi olmadan, bir projenin çeşitli aşamaları önemli sınırlamalarla karşılaşabilir. Ayrıca, proje bütünlüğünü korumak ve ekip üyeleri arasında bilgi alışverişini kolaylaştırmak için hayati bir araç olarak hizmet eder. İletişim, kuruluş içinde dikey, yatay ve çapraz olarak akmalıdır. Ayrıca, proje yönetiminde ikili bir rol oynar ve proje kontrolünün hem kolaylaştırıcısı hem de etkinleştiricisi olarak hizmet eder. Projenin yürütülmesinde yer alan çeşitli süreçleri bütünleştiren dinamik bir unsurdur. Proje yönetimi hem bir sanat hem de bir bilim olduğu için proje yöneticisi, proje planlama ve yürütmeden sorumlu çok disiplinli ekibe liderlik etme ve onları koordine etme rolünü üstlenir.
